Файл: Организационные структуры управления будущего(Теоретическая часть).pdf

Для этого делятся полномочия по принятию решений и возможностей действия. Организации с перспективным уклоном способствуют формированию неформальных связей и поощряют новые межфункциональные рабочие альянсы, ориентированные на потребителя. Они выстраивают условия, которые позволяют разбирать и воссоздавать новые группировки из сотрудников, процессы и структуры по мере возникновения потребностей. Объединения такого типо создаются без учета традиционных границ. Иерархическая простота отношений заменяется сложной и неустойчивой системой связей или быстроизменяющимися взаимоотношениями, давая организации быстрые и эффективные результаты.

Иногда отдельных работников или проектные группы сравнивают с нервными клетками. Для формирования мозга требуются здоровые нервные клетки, которые готовы взаимодействовать друг с другом, не смотря на сложившиеся обстоятельства. Им так же нужно получать информацию для обработки, получать питание и кислород от системы, которую они обслуживают и помогают координировать.

3.6. Обучающиеся организации

Теоретики называют организационное обучение непрерывным источником создания конкурентных преимуществ компании и их стратегию по постоянному обновлению методов и повышения эффективности всех видов деятельности. Те компании, которые до сих пор не видят смысла в обучении и изменениях в условиях динамичной внешней среды, переходят в разряд безнадежных. Но таким организациям продолжают рекомендовать создавать обучающиеся группы, сосредотачивая внимания на необходимости генерирования новых идей в процессе обучения. Два компонента такого обучения:

• программное обучение (чтение книг, лекций и др.),
• обучение путем постановки вопросов, получения доказательств, обсуждения выводов, основанных на обобщении практического опыта.

Организационное обучение в основном базируется на втором компоненте. Его главной идеей становится организация групп, распределенная каждая на одну из двух задач. Первая задача — решить проблему, выполнить проект. Вторая — обучаться в процессе выполнения, презентовать материал и упаковать полученные выводы в кейс.

Исследователи в сфере менеджмента заметили, что средняя продолжительность жизни большинства компаний от создания до закрытия составляла менее 40 лет, но эти показатели не умоляют те компании, которые существуют более двухсот лет. Выводом исследования стало то, что большая часть корпораций умирает из-за неспособности обучаться. Считать свою компанию лучшей на рынке и прекращать расти — абсолютно неразумный ход. Меняться, развиваться и адаптироваться под современные требования сохраняет и продляет жизнь любой организации. Корпорации долгожители имеют схожие черты:

• адаптивности к внешней среде (и ее потенциальным изменениям), что определяет их способность к обучению;
• высокой степени сплоченности персонала и идентичности культуры организации, что непосредственно влияет на способность компании создавать свои ценности, которые являются ее фундаментом;
• толерантности к новым или противоположным идеям и видам деятельности (что часто ведет к децентрализации управления), обеспечивающей открытость обучения и объективную оценку общего состояния внешней среды организации;
• консервативного финансирования как сдерживающего фактора рисковых инвестиций корпорации.

Так же в исследовании есть пункт о том, что последнее время в литературе описывают трудности во внутриорганизационных условиях, создающие барьеры в обучении сотрудников. К ним относятся: привычная деятельность оператора, инженерные стандарты, административная культура, основывающаяся на устоявшихся представлениях о технологии управленческой деятельности.

Организационное обучение отработало пять дисциплин, которые помогают преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях сотрудников фирмы. Каждая дисциплина взаимосвязана, дополняет соседнюю и дает позитивный итог.

1. Системное мышление. Системой называют предпринимательскую или любую другую человеческую деятельность, в которой есть четко сформированный круг задач. В традиционной манере человек фокусируется на изолированных деталях системы. В течении нескольких лет человек познавал как системы мышления становятся концептуальными структурами и как они охватывают целый спектр знаний и технологий.

2. Личное мастерство предусматривает конкретный уровень профессионализма. У людей, для которых личный уровень мастерства многое значит, постоянно реализовывают свои идеи.

3. Ментальная модель — понимается как устойчивое понятие или укоренившаяся модель, образ, картина, которое срабатывает вкупе с нашим восприятием окружающей действительности. Большая часть людей не осознает свои ментальные модели и поэтому не знают, какое влияние они оказывают на их поведение. Многие управленцы до конца не понимают смысла в ментальных моделях, поэтому упускают новое поведение рынка или структуру организационной деятельности, так как в их головах укоренилась традиционная ментальная модель. Чтобы научится работать с ментальными моделями, нужно описать внутренние картины мира, основательно и ювелирно их изучить.

4. Создание общего видения. История развития организаций имеет общую тенденцию: каждая из них формировала в своем представлении компанию будущего. Сложно себе представить компанию, у которой нет целей, ценностей, философии или направляющих задач. Общее видение организации соотносят с харизматичным лидером или кризисной ситуацией, которая вывела всех сотрудников на новый профессиональный и эмоциональный уровень. Создавая практику общего видения, работники следуют общей возвышенной цели не только в переломные моменты, но и всегда. Вся команда учится воспроизводить "картины будущего", которые будят внутренние возможности каждого из сотрудников.

5. Групповое обучение. Исследователи выяснили, что обучение происходит лучше всего во время совместных занятий спортом, творчеством, наукой и проектной деятельностью. Случается так, что группы показывают результат совместной деятельности, сформированной из экстраординарных возможностей каждого участника команды. Когда группы действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации. Дисциплина в команде важнее не менее способностей каждого. Лишнее проявление эмоций ни к чему, а совместный поток мышления — нужный навык. Групповое обучение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не отдельные личности являются основной обучающейся единицей в современных организациях.

4. Организационно-экономическая характеристика предприятия

В качества объекта исследования была выбрана российская розничная сеть супермаркетов и собственная торговая марка продуктов, позиционируемых как «продукты для здорового питания» — Вкусви́лл [12]. Компания была основана российским бизнесменом Андреем Кривенко в 2009 году, на тот момент компания называлась "Избенка" [6]. На сегодняшний день в компании работает более 3000 сотрудников, оборот на 2017 год составил ₽32,05 млрд. В 2012 году основатель закрыл магазины "Избёнка", которые специализировались только на молочной продукции и сменил концепцию. Так появился "Вкусвилл" — продуктовый магазин с более широким ассортиментом, с фокусом на скоропортящуюся продукцию без консервантов и усилителей вкуса от небольших производителей [8]. За 2014 год сетями «Избёнка» и «Вкусвилл» управляли ООО «Луг да поле» и ООО «ВкусВилл», выручка и чистая прибыль первого составили 3,59 млрд рублей и 446 млн рублей соответственно, второго — 1,33 млрд рублей и −41 млн рублей. По данным на 2016 год, совокупная выручка обеих компаний составила 18,5 млрд рублей.

С 2017 года компания начала открывать магазины за пределами Москвы и Подмосковья (в соседних областях и Санкт-Петербурге) [7]. В том же году компания вошла в рейтинги РБК, заняв 489-е место среди 500 крупнейших компаний России [8], а также 3-е место из 50 самых быстрорастущих компаний России [9]. В мае 2019 года Компания стала соучредителем ООО «Парим-варим», созданной для развития собственной сети кулинарии [10].

4.1 Организационная характеристика предприятия

Вкусвилл — это сеть магазинов продуктов для здорового питания, зарегистрированная в России. У «ВкусВилл» нет своих производств, но есть около 500 поставщиков, которые разделяют ценности и делают вкусное полезным. Поставщики проходят жесткий отбор по нескольким критериям, а продукт преодолевает 8 пунктов по проверки качества до попадания на прилавок. Философия Вкусвилла:

• Поставщики предоставляют только натуральные ингредиенты без всевозможных консервантов, красителей, усилителей вкуса, улучшителей, ароматизаторов и т.д. Допускаются лишь те компоненты, которые действительно обоснованы технологией и безопасностью потребителя (например, консервант в икре). Весь товар с минимальными сроками годности.
• Продукт должен быть безопасным и натуральным — важный приоритет. Сеть проводит тщательные проверки на стадии заведения продукта в сеть и впоследствии. Внимательно относится к обращениям наших покупателей и изучаем каждый инцидент.
• Получение обратной связи. Общение с покупателями происходит ежедневно. Еженедельный разбор всех обращений на качество, вкус, уровень сервиса — обычная практика для Вкусвилла. Сеть открыта для общения с поставщиками, высказывает им претензии, требуя обратной связи и работы над ошибками.
• Контроль качества. Каждая партия товара, прибывающая в распределительный центр подлежит приёмке профессиональными технологами. Продукты регулярно сдаются на анализы в независимую лабораторию. Фальсификат и подделки выявляют сразу. Благодаря этому «Избёнка» и «ВкусВилл» стали для покупателей синонимом качества и натуральности.
• Реклама и маркетинговая политика. Сеть не продвигает производителей, не проводит промо-акции брендов, но с большим удовольствием рассказывает о производственных предприятиях и людях, которые там работают. Публикует интересные статьи в газете, размещает фоторепортажи на сайте.
• 95% продуктов произведены в России. Вкусвилл заинтересован в развитии российского сельского хозяйства и пищевых производств, поэтому рады новым поставщикам. Политика активного применения СТО (стандарт организации, аналог ТУ), предоставления тары и этикеток для производителей — ещё одна осознанная мера содействия бизнесу поставщиков. Для сети гораздо важнее то, что внутри упаковки, а не сама упаковка.
• 99% товаров сети произведены под СТМ. Вкусвилл считает, что таким образом снижает барьеры для выхода на рынок для небольших предприятий с интересным ассортиментом и одновременно обеспечивает для потребителей конкурентные цены за счет отсутствия различных маркетинговых и коммерческих наценок. Поставщики дают конкурентную цену без опасения столкнуться с дополнительными расходами и издержками. Ведь у магазина отсутствует практика взимания входных платежей, ретро бонусов, бонусов присутствия, маркетинговых или иных выплат в течение года.

8 этапов контроля качества для поставщиков:

1. Поиск производителя. Технолог знакомится с историей производителя, проверяет документацию, оценивает мощности, изучает систему контроля качества.
2. Дегустация продукта. В московском офисе технологи проверяют органолептические показатели продукта, дегустируют его и вносят советы по изменению рецептуры. Все данные фиксируются и передаются производителю.
3. Проверка состава. Новые образцы продукта технолог отвозит в независимую лабораторию. Здесь продукт «раскладывают» на компоненты, проверяют на соответствие составу. Параллельно ведется юридическая проверка производства.
4. Ежедневные проверки продукции. Каждая партия продуктов (и от новых производителей, и от "старых") проверяется отделом контроля качества. Это происходит ночью, когда в Москву из разных областей России приезжают фуры с нашей продукцией. Именно ночные технологи принимают окончательное решение: попадет продукт на полки магазинов или будет забракован.
5. Продавец. Наши продавцы — еще один фильтр в системе качества. Они контролируют правильную работу холодильников, смотрят за "поведением" продуктов в торговом зале. Если какой-то продукт не выдержал заявленного срока хранения, они вызывают в магазин бригаду дневных технологов, которые принимают решение по дальнейшей судьбе этой партии.
6. Покупатель. Отзывы покупателей — самый важный этап в улучшении качества продуктов. Ежедневно мы собираем мнения покупателей со всех источников (горячая линия, форум, соцсети). Регулярно проводим фокус-группы и телефонные опросы. Покупатели — наша группа быстрого реагирования.
7. Лаборатория. Все продукты проходят плановые и внеплановые проверки в независимых лабораториях. Мы тратим на исследования миллионы рублей в месяц. Лаборатория — наш гарант безопасности и натуральности продуктов. На производствах регулярно проводятся аудиты.
8. Формирование ассортимента. Формированием востребованного ассортимента в наших магазинах на 98% занимаются покупатели. Именно покупатель помогает нам оперативно руководить продуктовым ассортиментом: улучшать его, дорабатывать рецептуру или вовсе отказываться от продажи товара. Вот почему нам так важны ваши отзывы.

У сети нет совета директоров и выкуплено только 6,67% акций компанией Baring Vostok на сумму 550 миллионов. Все остальное принадлежит Андрею Кривенко. Основным владельцем остается основатель. Это редкость для крупной сети.