Файл: Современные концепции лидерства менеджера.pdf

 с организацией. Лидеры идут вровень с развитием организации или группы. Они позволяют подчиненным быть честными, не боясь потерять работу, знают, что не могут руководить сидя за столом, поэтому все исследуют по принципу «пойди и посмотри сам», нанимают лучших профессионалов и дают им максимум свободы для выполнения обязанностей, устанавливают высокоэффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации;

 с делом. Лидеры очень много знают о своем деле и конкуренции, их методы всегда этичны, они серьезно относятся к обязанностям руководить изменениями и являются их инициаторами;

 с сообществом. Лидеры отдают важным делам и проектам свои таланты, идеи, способности и энергию, они обычно больше дают, чем берут, часто становятся наставниками для более молодых коллег.

Не стоит забывать , что неформальные лидеры в большинстве своем — первые претенденты на карьерный рост, поэтому одним из элементов их лидерской «профпригодности» можно считать наличие выраженных черт, свойственных успешным руководителям высшего звена: способности к экстраполяции (распространению выводов, полученных от наблюдения за одной частью явления, на другую его часть), к разработке нескольких проблем одновременно, устойчивости в ситуации неопределенности, быстрого схватывания сути дела; умения справляться с агрессией, способности брать управление на себя, настойчивости, способности к сотрудничеству, инициативности, энергичности; умения управлять эмоциями; способности делать ставку на других, сензитивности (восприимчивости к чувствам других), идентификации себя с делом, способности к сочувствию, заинтересованности в росте организации, а не в собственной карьере, независимости.

Личностный идеал: гибкость, устойчивость к стрессу, наличие цели, руководство сообществом, чувство юмора, цельность.

2.2. Особенности практического применения модели И. Адизеса.

Ицхак Калдерон Адизес (Ichak Kalderon Adizes) – один из мировых экспертов в области повышения эффективности и результативности работы организаций путем проведения изменений. Автор уникальной и действенной методологии баланса управленческих функций и модели жизненного цикла организации. Основатель и президент Института Адизеса, преподаватель Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научный руководитель программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.

И. Адизес

Модель жизненного цикла организации и основные идеи И. Адизеса о трансформации PAEI-кода компании на стадиях ее развития, описаны в его книге «Управление жизненным циклом корпорации», получившей в последние годы широкое распространение и признание во всем мире.^[25]

По мнению Ицхака Адизеса, для того, чтобы быть успешной, организация должна быть результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для решения этой задачи организация должна обладать многочисленными, порой взаимоисключающими свойствами. Иначе говоря, организация должна быть способна выполнять следующие функции:

·     produce (P) – производить результаты (продукцию или услуги, востребованные клиентами);

·     administratered (A) – администрироваться (быть управляемой, обеспечивающей планирование, координацию, контроль и т.п.);

·     entrepreneureal (E) – быть предпринимательской (способной изменяться, адаптироваться, видеть перспективы, ставить новые цели);

·     integrating (I) – обеспечивающей интеграцию (объединение), использующей командные усилия.

Реализация каждой из этих функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос:

По мнению И. Адизеса, большинство организаций успешно выполняют лишь одну-две из рассмотренных функций, формирующих их стиль работы. Каждая функция менеджмента нацелена на решение конкретных задач (табл. 2).

Таблица 2.

И. Адизес выделяет и анализирует следующие стадии жизненного цикла организации

Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу

Характеристика стадий жизненного цикла организации по модели И. Адизеса:

1.       Ухаживание (Courtship): paEi.

Организация еще не создана и существует лишь как идея у предпринимателя. Поэтому функция предпринимательства (Е) проявляется ярче других. В результате этой стадии либо основатель берет на себя риск, и рождается новая компания, либо «ухаживание» заканчивается ничем. Угроза – «Афера» («Внебрачная связь»). «Компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, то есть когда основатель компании принимает на себя риск» (И. Адизес).

2.       Младенчество (Infancy): Paei.

Внимание резко смещается с идей на производство результатов (P). Управление компанией не формализовано, отсутствуют процедуры, политика и, возможно, бюджет. Ощущается постоянная нужда в оборотном капитале. Под давлением краткосрочных задач основатель (он же – менеджер) упускает из виду долгосрочные перспективы. Угроза – «Смерть во младенчестве». «Организация отличается высокой степенью централизации; по сути она является театром одного актера. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны» (И. Адизес).

3.       «Давай-давай» (Go-Go): PaEi.

На этой стадии у организации сохраняется ориентация на результат (P), дополняемая видением перспективы (E). Она действует очень быстро, рассматривая любую возможность в качестве приоритета. Решения принимаются, в основном, интуитивно. Основатели на этой стадии отличаются избыточной самонадеянностью. Компании демонстрируют большие амбиции в отношении результатов и темпов роста. Поведение менеджмента является реактивным, а не проактивным. Организационная структура компании представляет собой набор случайных решений. Некоторые основатели пытаются создавать матричные структуры. «Если вы попросите показать вам организационную структуру такой компании, то вам с улыбкой зададут встречный вопрос: «Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю»?» (И. Адизес).

Если компания «Давай-давай» не находит возможность построить эффективную административную систему и внедрить регулярный менеджмент, то она попадает в «ловушку основателя»: управление передается по наследству, собственники не решаются делегировать полномочия наемному менеджменту. Угроза – «Ловушка основателя» («Ловушка семейственности»).

4.       Юность (Adolescence): pAEi.

На этой стадии совершаются три принципиальных события:

1)     делегирование полномочий (руководитель признает, что не может больше являться «специалистом по всем вопросам управления»);

2)     изменения в руководстве (переход от предпринимательского – к профессиональному менеджменту);

3)     переориентация целей (переходы от принципа «больше – это лучше» к «лучше – это больше» и от принципа «работать много» к «работать умнее»).

Растет значение административной функции (А), увеличивается количество и время совещаний. Утверждается кадровая политика. Эти изменения замедляют достижение конечного результата (Р) в краткосрочном аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между:

·     «старослужащими» и «новичками»;

·     основателями и профессиональными менеджерами;

·     основателями и их компаниями;

·     корпоративными и индивидуальными целями.

Угрозы: «Несостоявшийся предприниматель» и «Преждевременная старость».

5.       Расцвет (Prime): PAEi.

На этой стадии (табл. 3) организация ориентируется на результат (Р). Для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры управления (А). При этом она четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения (Е). Темпы роста стабильны и прогнозируемы.

Таблица 3.

Характеристики стадии «Расцвета»

6.       Стабильность (Поздний расцвет) (Late Prime): PAeI.

Для организации, находящейся на стадии «Стабильности» (Позднего расцвета) характерны: ориентация на результат (Р), институализация системы управления (А) и дружеская атмосфера в коллективе (I). Однако в компании уже никто «не пытается бросать вызов рынку» (е). Основную часть времени сотрудники проводят в офисах, все реже общаясь непосредственно с клиентами. Происходит неформальное перераспределение власти в сторону руководителей финансовых и юридических отделов. «Организация страдает от отношения, выражаемого словами: «Не сломалось – не чини». Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию «Расцвета» (И. Адизес).

7.       Аристократизм (Aristocracy): pAeI.

На этой стадии большое значение имеют взаимоотношения (I). Сотрудники стараются избегать конфликтов. Для этого организация сокращает до минимума всякие изменения. По мнению И. Адизеса, аристократическую организацию можно определить по одежде менеджеров, а также манере и форме их общения: одежда – строго формализована; обращение друг к другу официальное, в манере общения присутствует стремление к обобщенным, уклончивым формулировкам; совещания проводятся в роскошных конференц-залах.

Компания уже не ориентирована ни на результаты (р), ни на предпринимательство (е). Практически не принимаются рискованные решения. Преобладает внимание к административной функции (А). В оценке эффективности и результативности работы акцент делается скорее на прошлые достижения, чем на видение будущего и перспективы.

8.       Ранняя бюрократизация, Салем Сити (Salem City): -A-i.

На этой стадии неутешительные результаты работы компании становятся вполне очевидными. Руководство вместо поиска путей решения проблем концентрирует внимание на том, кто является причиной их появления. «Начинается поиск козла отпущения». Менеджеры тратят свою энергию в борьбе за выживание, для чего создаются временные коалиции (i).

9.       Бюрократизация (Bureaucracy): -A- -.

На этой стадии организация фактически изолируется от внешнего окружения, оставляя для контактов лишь «узкие каналы»: одно окно для клиентов, одна телефонная линия и т.п. Используется большое количество инструкций, правил, процедур, многие из которых уже не имеют практического значения. Клиенты компании вынуждены приобретать навыки, позволяющие обходить бюрократические препоны.

10.  Смерть (Death): - - - -.

На этой стадии компания не демонстрирует ни результативность, ни навыки администрирования, ни предпринимательство, ни командную работу. Организация прекращает свою деятельность.

Таким образом, любая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла, характеризующиеся специфическими чертами структуры, поведения, управления и т.п. Модель ЖЦО позволяет анализировать проблемы и принимать своевременные меры для обеспечения развития компании.

Изучение модели Адизеса может вызвать вопрос: «Неужели любая организация обречена на исчезновение в результате старения?». Действительно, практика существования целого ряда организаций, на первый взгляд противоречит выводам о неизбежности постепенного ухудшения экономических и иных характеристик их деятельности и неминуемой «смерти». История знает немало примеров, когда не только крупные социальные институты, общественные и государственные организации, но и коммерческие компании успешно работают годы, десятилетия и даже столетия, не проявляя признаков «смертельно опасной бюрократизации» и распада в результате ошибочных действий менеджмента.