Файл: Современные концепции лидерства менеджера.pdf

Введение

Выбранная мной тема является актуальной, потому что вопросы лидерства вызывали интерес людей еще с древних времен и исследуются до сих пор. На сегодняшний день все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться. Систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и то же. Менеджер является ключевой фигурой в управлении организации в управлении организации, а лидерство – венцом управленческой деятельности. Менеджеру необходимо знать, что представляет собой природа лидерства и обладать лидерскими качествами, чтобы результаты его работы были максимально эффективными.

1.Базовые понятия теорий лидерства

1.1. Природа и определение понятия лидерства

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управле­ния основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойстве­нные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь».

Так, если взять в качестве примера директора завода, то по долж­ности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в орга­низации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше фор­мальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрес­совых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важ­ных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется под­держкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лиде­ром в организации, так как лидерству в значительной мере свойствен­на неформальная основа. Можно занимать первую должность в ор­ганизации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник - директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обу­словлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эф­фективного сочетания обеих основ власти.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждени­ем и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, полу­чаемые от его последователей.

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источни­ков власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей .

Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуацион­ных переменных.

Вышеприведенные определения не подразумевают необходимос­ти лидерства только для какого-то определенного типа организаций. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности (образование, здравоохранение, бизнес и т.д.), а не только в политических процессах.

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер - последователь» не обязательно предполагает его иерархи­ческий характер, как это имеет место в случае отношений «началь­ник - подчиненный». Лидерство, как и власть, - это потенциал, имеющийся у человека.

1.2. Стили лидерства в организации

Стиль лидерства (руководства) – это устойчивая система способов, приемов, методов воздействия руководителя на коллектив, в которой проявляются личные качества руководителя и особенности коллектива.

Выделяют три основных стиля руководства:

• авторитарный (директивный, автократический);
• демократический (коллегиальный);
• формальный (либеральный, анархический).

 1. Авторитарный  стиль –  “ожидаю вклада и инициативы со стороны подчиненных”.

Менеджеры, которые пользуются этим стилем, склонны давать четкие инструкции, добиваться определенной инициативы от подчиненных и постоянно контролировать их действия.
Преимущества стиля:

• эффективность и своевременность;
• понятно, кто является ответственным;
• можно осуществлять полномочия власти без запугивания;
• развивает людей, у которых недостаточно опыта;
• дает больше гарантий принятия правильного решения.

   Недостатки:

• не способствует профессиональному росту образованных работников;
• некоторым образованным работникам может не нравится или вызывать обиду;
• может привести к текучести кадров, когда люди приобретут достаточный опыт работы.

Этот стиль подходит:

• когда работник приобретает опыт и компетенцию;
• когда работник в определенной мере понимает свою работу;
• когда работника необходимо направлять и содействовать ему.

Демократический стиль   –“ Давайте всё решать вместе!”
Менеджеры с таким стилем поощряют работников к участию в решении производственных вопросов, а также к развитию их способностей.
Преимущества:

• способствует привлечению к решению производственных вопросов;
• есть возможность для профессионального роста работников;
• поддерживает определенное время чувство удовлетворения у людей.

Недостатки:

• забирает у менеджера много времени;
• тот, кто не справляется со своими обязанностями, может саботировать цели организации  в которой работает;
• изменения становятся источником конфликта в организации, и работники могут пытаться не допускать изменений;
• решение большинства не всегда наилучше отвечает интересам организации.

Этот стиль подходит:

• когда работник ознакомлен с заданием;
• когда работник высоко компетентен;
• когда работник и руководитель разделяют идеи и решения.

Формальный    –  “Коллега – партнер или тот, кто делегирует”.
Преимущества:

• стимулирует профессиональный рост и приобретение опыта;
• поддерживает длительное время производительность труда;
• положительно воспринимается опытными работниками;
• максимально стимулирует творческие усилия.

Недостатки:

• не срабатывает, когда починенные не имеют желания или не могут работать;
• могут возникнуть проблемы в отношениях с сильными личностями, злоупотребляющими властью.

Этот стиль подходит:

• когда работник способен взять ответственность за реализацию и принятие решения на себя;
• если у работника есть интерес и желание принимать и выполнять решения.

Вывод: чаще всего применяется комбинация стилей, созданная руководителем с целью использования   положительных сторон того или иного стиля.

1.3.Виды лидерства в организации

Интеллектуальным лидером является тот, кто имеет наиболее высокие познавательные способности, которые подходят для использования с целью удовлетворения потребностей группы. Оценивается не только глубина мышления, но и способность прорабатывать решение сложных, нестандартных задач.

Направления развития сотрудника с целью становления его как интеллектуального лидера:

1) профессиональный рост;

2) открытость, готовность делиться имеющейся информацией;

3) ориентация на результат в решении проблем.

Конкретные действия сотрудника, которые должны

поощряться руководством-.

1) консультирование других членов группы;

2) пропаганда актуальности и востребованности имеющихся знаний;

3) поиск "проблемных зон" и инициатива в их устранении.

Статус эмоционального лидера может обрести тот, кто способен установить доверительные отношения с членами группы, отстаивать их интересы (в том числе перед начальством), регулировать конфликты. Группа наделяет такого человека правом "поддержания справедливости" и выдвигает его "третейским судьей" в случаях возникновения разногласий. Ему позволяют осуществлять санкции социального регулирования (публичное осуждение за поведение, не приветствующееся в дайной группе, и пр.).

Направления развития сотрудника с целью становления его как эмоционального лидера:

1) эмпатия, терпимость, проявление уважения к иным точкам зрения;

2) способность разрешения конфликтных ситуаций;

3) отстаивание интересов своей группы.

Конкретные действия сотрудника, которые должны

поощряться руководством:

1) налаживание отношений; установление доверительного контакта с каждым участником коллектива;

2) проявление активной позиции в ситуациях возникновения внутренних противоречий в группе, поиск способов конструктивного примирения;

3) представление интересов группы во внешних инстанциях.

Роль профессионально-делового лидера получает тот, кто пользуется высоким авторитетом за свою профессиональную компетентность и готовность решать разнообразные вопросы, связанные с согласованием. Группа наделяет его правом влиять на принятие группового решения, одобрять или критиковать его и пр.

Направления развития сотрудника с целью становления его как профессионально-делового лидера:

1) профессионализм;

2) готовность взять на себя ответственность, активность в действиях;

3) способность решать вопросы, требующие согласования с большим числом людей.

Конкретные действия сотрудника, которые должны поощряться руководством:

1) достижение групповых результатов;

2) инициатива в решении нестандартных или особенно сложных ситуаций;

3) урегулирование разногласий в вопросах, затрагивающих интересы многих людей; нахождение решений, с которым будут согласны все стороны.

Волевым лидером может стать тот, кто, с одной стороны, обладает способностью противостоять разного рода преградам, мешающим достижению целей группы, а с другой – может направлять усилия (свои и членов группы) в целенаправленное русло.

Направления развития сотрудника с целью становления его как волевого лидера:

1) целеустремленность, ориентация на результат;

2) твердость характера, стойкость;

3) способность направлять деятельность других членов группы в конструктивное русло.

Конкретные действия сотрудника, которые должны поощряться руководством:

1) демонстрация того, каким образом совершаемые поступки ведут к реализации целей группы (компании);

2) сохранение позитивного настроя в критических ситуациях; продолжение действий, направленных на выполнение цели;

3) выражение уверенности в необходимости совместных усилий; призыв к объединению для реализации целей.