Файл: Современные концепции лидерства менеджера.pdf

Роль организационного лидера сводится к тому, чтобы обеспечить согласованность и активное взаимодействие членов группы, помочь в выдвижении лидеров других указанных выше типов и обеспечить совмещение (интеграцию) их лидерских качеств для обеспечения максимальной групповой эффективности.

Направления развития сотрудника с целью становления его как организационного лидера:

1) системное мышление, способность видеть ситуацию "в целом";

2) нацеленность на результат и умение работать в команде;

3) базовые навыки управления.

Конкретные действия сотрудника, которые должны поощряться руководством:

1) нахождение слабых мест в технологической цепочке и проявление инициативы в их устранении;

2) проявление настойчивости в аргументировании своих предложений (с учетом опыта и мнения окружающих);

3) осуществление процесса изменений (от планирования до оперативного контроля).

1.4. Лидер и менеджер.

Лидерство - это не управление. Управление концентрирует вни­мание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно явля­ется эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристи­ки находятся как бы в разных измерениях.

Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты . Хороший ме­неджер вносит порядок и последовательность в выполняемую рабо­ту. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фак­тах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентиру­ются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффектив­ность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепоч­ке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого соци­ального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимае­мые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разра­ботки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда су­ществуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показы­вают, что значительная группа менеджеров во многом обладает ли­дерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

1.4 Основные положения известных теорий лидерства.

Феномен лидерства интересовал не одно поколение мыслителей, ученых, исследователей. И никогда среди них не было единых взглядов на определение, сущность и природу данного феномена. Однако развитие представлений о лидерстве, экспериментальные наработки послужили тому, что в теории лидерства последовательно один за одним сформировались четыре основных подхода к пониманию лидерства. При этом каждый из последующих уже представлял собой более зрелую позицию, основанную на наработках предшественников.

В теории лидерства выделяют четыре подхода:  

1) с позиции личностных качеств;  
2) поведенческий;  
3) ситуационный;  
4) лидерство на основе эмоционального интеллекта.  

Подход с позиции личностных качеств (1930-1950 гг.)

Согласно теории личностных черт или теории великих людей, выдающиеся лидеры обладают определенным набором личностных качеств, например такими, как уровень интеллекта , яркая внешность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, надежность, активность и др.  
Однако исследования показали, что лидеры различались между собой по выделенным качествам и по-разному проявляли себя в зависимости от ситуации (Стогдилл, 1948)  

Поведенческий подход 

Сторонники поведенческого подхода считали, что эффективность лидера определяется стилем руководства, т.е. привычной манерой поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и способствовать достижению поставленных целей.  

Курт Левин первым описывает 3 стиля руководства (поведения лидера): авторитарный, демократический, либеральный.  

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение.  

По сравнению с демократичным, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, ее качество снижается, появляется больше игры и при опросах предпочтение отдается демократичному руководителю.  

Дуглас МакГрегор разрабатывает теорию Х и теорию У, известную нам также как теория «Кнута и пряника».  

Согласно теории «Х»: 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 
3. Больше всего люди хотят защищенности. 
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.  

Согласно теории «Y»: 1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.  

Рэнис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разрабатывают модель лидерства, согласно которой существует две ориентации руководителя: либо на работу, либо на человека.

В дальнейшем он выделил 4 стиля лидерства:  

1) эксплуататорско- авторитарный (ориентирован на задачу, жесткий и авторитарный лидер);  
2) благосклонно- авторитарный (отношения авторитарны, но присутствует также ограниченное участие подчиненных в принятии решений);  
3) консультативно- демократический (отношения руководителя и подчиненного в значительной степени доверительны и открыты);  
  4) основанный на участии (подчинённые принимают участие в принятии решений).  

По мнению Лайкерта, лидерство, основанное на участии, наиболее эффективно, однако, как показали дальнейшие исследования, – не всегда.  

Группа ученых университета штата Огайо, развивая идеи МакГрегора и Лайкерта, провели ряд исследований и внесли существенное дополнение. Предыдущее деление руководителей на субъектов, ориентированных только на работу, и толькона людей, – оказывается неверным! Было выявлено, что руководитель может проявлять различную степень внимания к подчиненному и структурированию проблем. 

Управленческая решетка Блэйка-Мутона была разработана на основе идей ученых из штата Огайо. За основу были взяты 2 оси: «забота о человеке» и «забота о производстве», различное соотношение координат которых определяло один из 5 стилей руководства:  

1. Страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.  
2. Дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.  
3. Авторитет – подчинение. Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.  
4. Организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс между эффективностью и хорошим моральным настроем.  
5. Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.  

Наиболее эффективным стилем руководства с точки зрения авторов было поведение руководителя в позиции 5.  

Ситуационный подход 

Отражает тот факт, что на эффективность лидера влияют не только личностные качества и стиль руководства, но и различные ситуационные факторы, например такие, как потребности и личные качества подчиненных, характер задания, влияние среды, наличие у руководителя информации. Другими словами, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Данный подход оказался наиболее эффективным с точки зрения практики управления. Его представляют четыре ситуационные модели:  
– ситуационная модель руководства Фидлера;  
– подход Митчела и Хауса «путь – цель»;  
– теория жизненного цикла Херси и Бланшара; 
– модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.  

Ситуационная модель руководства Фидлера 
Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой наилучший стиль поведения руководителя, но руководитель не может менять свой стиль в зависимости от ситуации. В своей модели Фидлер развивает идеи о лидере, ориентированном на задачу, и лидере, действующем через отношения, но он вводит 3 фактора, влияющие на ситуацию:  

1. Отношения руководителя и подчиненных: хорошие (лояльность, доверие, симпатия) и плохие.  
2. Структура задачи: структурированная задача (четкость постановки, привычность для подчиненного) и неструктурированная.  
3. Должностные полномочия руководителя: сильные (у руководителя много формальной власти, полномочий, может вознаграждать подчиненного) и слабые. 

Таким образом, Фидлер выделяет 8 ситуаций, в каждой из которых наиболее эффективен один из стилей лидирования, ориентированный на задачу (т.е. четкое принятие решений, постановка целей, жесткий контроль над подчиненными), или же ориентированный на человеческие отношения (т.е. путем мотивации и поддержки сотрудников). На практике данная модель может эффективно использоваться, например, при расстановке кадров.  

Подход «путь – цель» Митчела и Хауса  

Согласно данной модели руководитель может влиять на подчиненных в процессе их пути к достижению цели. На разных отрезках пути движения к цели в зависимости от ситуации и потребностей подчинённых лидер применяет один из четырёх стилей руководства.  

1. Инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу) проявляется в том, что подчиненным сообщают, чего от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться правил и процедур. Стиль используется, когда подчиненные готовы выполнить задачу, ждут только указания «начать», а также в случаях, в которых характер задачи не вполне однозначен.  
2. Стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения) характеризуется заботой руководителя о потребностях и благополучии подчиненных. Руководитель поддерживает приятную атмосферу, заботится об условиях труда, он демократичен и открыт. Даже в мелочах такой руководитель старается сделать труд работников более приятным, общение происходит на равных. Стиль эффективен, когда подчиненные нуждаются в самоуважении и приобщении интересам компании.  

3. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений. Сильный акцент делается на консультации. Он эффективен в случае, когда для подчиненных важны цели компании и они стремятся участвовать в процессе управления.  

4. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно трудоемкой цели, ожиданием, что они будут работать в полной мере своих возможностей. Руководитель стимулирует подчиненного к постоянному повышению индивидуального результата, одновременно поддерживает уверенность в способности к сверхэффективной работе. Стиль эффективен в том случае, когда подчиненные стремятся к высокому уровню достижений и уверены в том, что способны достичь такого уровня.  

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона 

Модель Врума-Йеттона больше ориентирована не на стиль лидерства, а на принятие решений, при этом она подчеркивает отсутствие универсального способа влияния на подчиненных. Выбор стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.  

Согласно данной модели, руководитель выбирает один из пяти стилей руководства, ориентируясь на помогающие ему в этом древо решений и 7 вопросов: 5 стилей принятия решений по Вруму-Йеттону:  
• А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию.  
• АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, Вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль Ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.  
• СI . Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных.  
• СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных. 
• GII . Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «Ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.  

Лидерство на основе модели эмоционального интеллекта 

Данная концепция считается самой молодой, она была разработана Д.Гоулманом, профессором Чикагского университета в 1980-90 гг. 20 века. Согласно данной концепции, эффективное лидерство означает управление эмоциями других людей.  

Лидер, обладающий высоким эмоциональным интеллектом, обладает способностью осознавать собственные чувства и чувства других людей, а также управлять ими.  

Навыки и компетенции лидера с высоким эмоциональным интеллектом: 

Осознание собственных чувств – умение замечать и осознавать свои чувства, тонко дифференцировать их.  

Управление собственными чувствами – умение справиться с разрушительными импульсами и контролировать негативные эмоции; гибко приспосабливаться к ситуации, «настроить» себя на нужный лад – на победу, выигрыш и т.д.  

Осознание чувств другого человека – умение проявлять эмпатию (сопереживание чувствам других людей), понимание и быть участливым.  

Управление чувствами других людей – умение оказывать эмоциональное воздействие в различных ситуациях взаимодействия с подчиненными, влиять и воодушевлять, урегулировать конфликты, создавать команду и укреплять командный дух, укреплять и поддерживать личные взаимоотношения с работниками, помогать другим в самосовершенствовании, инициировать изменения и вести работников в новом направлении.  

С точки зрения теории лидерства модель эмоционального интеллекта предлагает руководителю обратить внимание на развитие и совершенствование всех четырех способностей, связанных с осознанием и управлением эмоциями и чувствами. Данная теория подтверждается целым рядом практических исследований. 

1.5 Современные теории лидерства

современные теории лидерства:

- концепция харизматического лидерства;

- концепция трансформационного лидерства;

- концепция лидерства в управлении командой. 

Концепция харизматического лидерства. Харизматический руководитель (charismatic leader) - полный энтузиазма и уверенный в себе руководитель, чьи личные качества и действия сильно воздействуют па людей, побуждая их вести себя определенным образом. Харизматический лидер способен вдохновлять и мотивировать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный уровень, несмотря на сопряженные с ней трудности и даже жертвы. Последователи такого лидера ставят интересы отдела или организации выше собственных интересов. Источниками влияния харизматических лидеров обычно являются: четкое, разделяемое всеми сотрудниками видение будущего; создание системы корпоративных ценностей, разделяемых всеми работниками организации; взаимное доверие руководителя и его подчиненных.