Файл: Роль мотивации в поведении организации(ООО «АВС-электро»).pdf

Управлять мотивацией персонала означает оказывать воздействие на мотивы работников с помощью различных стимулов. Выбор соответствующего стимула при их большом многообразии – очень сложная задача, неверное решение которой приводит в действие контрмотивацию – отрицательную реакцию на действие стимула.

Правильный выбор и применение стимулов может осуществляться несколькими способами, в связи с чем выделяют разные виды структуры мотивации, например можно рассматривать три типа структуры мотивации: 1) с позиции классификации потребностей и соответствующих мотивов; 2) с позиции построения моноцентрической структуры мотивации; 3) с позиции построения полицентрической структуры мотивации.

Выделим составляющие мотивационного процесса организации в целом:

Культуру организации – совакупность установленных и принятых в организации ценностей, правил, норм поведения.

Важность данного элемента мотивации обусловлена тем, что с его помощью можно согласовать интересы разных организационных групп, добиться общего понимания и принятия работниками целевых установок организации;

Систему участия, главным принципом которой является сотрудничество, реализующееся через привлечение к участию в распределении результата коллективной деятельности. Этот элемент мотивации преследует цель ориентировать работников на конечный результат общей деятельности, на кооперацию в процессе труда;

Принципы руководства – составляющая мотивации, заключающаяся в разработке правил, норм, нормативных положений в рамках организационной концепции управления с тем, чтобы путем регулирования отношений и взаимодействия между отдельными элементами структуры организации придать этому взаимодействию большую конструктивность и эффективность, развивать, сотрудничество, а также, ответственность и самостоятельность линейных руководителей;

Заботу о персонале, которая призвана обеспечить работникам организации социальную защищенность на основе разработки и применения различных социальных услуг и льгот для персонала. Повышая подобным способом социальную ответственность перед работниками, организация добивается в ответ роста трудовой активности, а также интеграционного эффекта за счет усиления сплоченности коллектива и интеграции его с организацией;

Привлечение к применению решений путем применения группового подхода к принятию решений, суть которого заключается в том, что группа работников совместно с руководителями работают над одной проблемой и добиваются консенсуса, а также путем делегирования полномочий и ответственности по принятию решений на нижестоящие (децентрализованный подход к принятию решений). Участие работников в принятии решений позволяет усилить сотрудничество и интеграцию, вовлекая работников в дела и проблемы организации, повысить их ответственность за конечный результат лояльности. Однако необходимо учитывать, что не все категории работников однозначно положительно реагируют на участие в принятии решений и управлении, поэтому следует учитывать требования, предъявляемые работниками к своему участию в управлении;

Организацию рабочего места, что важно в силу того, что оснащение рабочих мест с учетом потребностей работников в технических, вспомогательных и других средствах увеличивает привлекательность работы, позволяет получать от нее удовольствие, что в конечном счете приводит к повышению качества выполнения задачи;

Кадровую политику, заключающуюся в формировании плана мероприятий по развитию персонала организации, целью которого является повышение мобильности, их профессиональной компетентности и инновационной активности, самостоятельности, ответственности, инициативности;

Регулирование рабочего времени за счет повышения его гибкости и эффективности использования, приспособления к потребностям работников, что отражается в увлечении привлекательности труда, и как следствие, приводит к более ответственному отношению персонала к использованию своего времени;

Информирование работников о делах организации – необходимо для того, чтобы сознание, мышление работника вышло за границы его рабочего места, вызвало интерес к деятельности организации в целом, привлекло работников к различной внутриорганизационной деятельности;

Оценка персонала – заключительная составляющая мотивации персонала, связанная с формированием и применением системы оценивания работников, их качеств, профессионализма, результатов труда, вклада в деятельность организации и направленная на повышение степени удовлетворенности работников.

Знание и понимание рассмотренных составляющих мотивации крайне важны для выбора адекватных и эффективных средств и инструментов стимулирования работников, обеспечивающих требуемое организацией трудовое поведение. Эффективному стимулированию персонала, росту его трудовой активности, непрерывному совершенствованию способствует знание факторов объективного и субъективного характера, тем или иным образом влияющих на мотивацию.

На мотивацию трудовой деятельности могут оказывать влияние также сугубо внешние для организации силы и факторы, связанные с потребителями, поставщиками, органами власти и местным сообществом, социокультурные факторы. Данные внешние силы формируют отношения организации с ее средой, активно воздействуют на организацию и ее персонал, формируют отношение персонала к внешней среде, на основе которого возникают и развиваются новые потребности и соответственно мотивы и создается определенный мотивационный фон, влияющий на процесс мотивации внутри организации.

Кроме того, процесс организационной мотивации должен основывается на использовании внутриличностных механизмов формирования и осуществления мотивации трудовой деятельности.

Механизм функционирования трудовой мотивации включает в себя следующие основные компоненты:

Степень включенности индивида в трудовую деятельность, которая существенным образом влияет на то, как будет происходить развертывание потребностей, как сложится мотивационная структура человека с точки зрения соотношения между отдельными потребностями и мотивами;

Мотивационное ядро личности, являющееся наиболее существенным компонентом механизма действия мотивации и представляющее собой систему мотивов индивида, которая предопределяет изнутри специфику трудовой деятельности.

Мотивационное ядро личности включает такие элементы, как:

Ценностные представления личности о жизни и трудовой деятельности, которые формируют понимание человеком того, какой должна быть работа, какие средства достижения личных целей целесообразно и возможно использовать, вследствие чего в конечном итоге формируется трудовая ценностная ориентация работника;

Практический слой мотивационного ядра, содержащий требования человека к работе, выполнение которых позволит ему реализовать свои насущные потребности и ценностные установки;

Ожидания работника относительно возможности удовлетворить в процессе осуществления трудовой деятельности свои практические требования к работе, которые влияют на силу мотивации и производственную активность работника и вообще на формирование мотивов;

Установка на труд, т.е. реализуемая в ходе трудовой деятельности готовность работать и удовлетворять свои насущные потребности;

Удовлетворенность работника трудом, для оценки которой он сопоставляет результаты своего труда (количественные и качественные показатели своей работы, вознаграждение – блага для удовлетворения потребностей) с теми целевыми и ценностными установками, ожиданиями, которые составили основу его мотивации к трудовой деятельности; в зависимости от данной оценки происходит регулирование дальнейшей активности трудового поведения работника и формируется его социальное самочувствие;

Трудовое поведение работника, представляющее собой заключительную стадию действия мотивационного процесса, на этой стадии собственно и осуществляется конкретные действия, на которые человек был внутренне мотивирован и которые подвергаются влиянию внешней по отношению к работнику среды – его руководителей и стимулов, используемых ими, а также применяемых методов и способов оценки эффективности труда.^[4]

3 Роль мотивации в поведении организации

3.1 Роль мотивации в поведении организации на примере ООО «АВС-электро»

Официальным днем рождения компании «АВС-электро» можно считать 6 октября 1997г., когда было зарегистрировано первое юридическое лицо предприятия ООО «Электротехнические материалы».

В то время рынок электротехники Воронежа находился в стадии становления. Немногочисленные компании, занимающиеся торговлей электротехническими материалами и оборудованием, предлагали своим потребителям в основном продукты отечественной промышленности, которая еще не оправилась после всех потрясений постсоветского периода. За счет активного роста импорта бум переживали потребительские рынки продуктов питания, бытовой электроники, других товаров широкого потребления. Начались подвижки и в сфере электротехники. В 1996 г. В России появилось представительство международного концерна АВВ – «АББ Индустри и Стройтехника», которое активно занялось поиском партнеров в регионах России и выстраиванием дистрибуции по гамме продуктов собственного производства, в частности низковольтного оборудования и электроустановочных изделий.

Выпускник Воронежского политихнического института, будущий основатель и руководитель компании «АВС-электро» Суховерхов Андрей Владимирович к тому времени уже имел опыт работы на рынке электротехники. Кроме того, он успел поработать в Германии, а потому имел представление о продукции концерна АВВ. Оценив перспективы зарождающегося в России рынка качественного импортного электротехнического оборудования и проведя успешные переговоры с представительством концерна, Суховерхов А.В. принял решение о создании собственной профильной компании. Так в Центрально-Черноземном регионе появился первый официальный дистрибьютор концерна АВВ.

В первый год существования компании ее штат составлял всего несколько человек. Этому маленькому коллективу единомышленников, большинство из которых были выпускниками радиотехнического факультета Воронежского политехнического института (ныне Воронежский государственный технический университет), приходилось в буквальном смысле все делать своими руками – от ремонта и оформления торгового зала до продаж, самостоятельно завезенного товара. Ассортимент предлагаемой продукции включал в себя в основном низковольтное оборудование и электроустановочные изделия производства АВВ и размещался всего на нескольких стендах в небольшом торговом зале в здании бывшей трикотажной фабрики.

Первые успехи в деле освоения рынка современной качественной электротехники позволили молодой компании расширить свой ассортимент за счет новых направлений таких, как светотехника, кабельно-проводниковая продукция, пластиковые трубы для электропроводки. Очень скоро стало ясно, что для успешного развития бизнеса необходимо было найти более подходящее для торговой точки помещение.

После нескольких месяцев поисков были достигнуты договоренности с концерном «Энергия» и весной 1998 г. Начались активные работы по реконструкции нового помещения для магазина. Уже летом того же года компания справила новоселье. Продажи уверенно росли, увеличивались складские остатки по основным товарным группам, появились постоянные клиенты, как среди частных лиц, так и организаций.

Случившийся, а августе 1998 г. экономический кризис стал для молодой компании, как и для всей страны, «громом среди ясного неба». Было поставлено под угрозу само существование бизнеса, ориентированного практически полностью на продажи импортных товаров. Коллективу во главе с основателем компании понадобилось немалое мужество, чтобы не сворачивать деятельность и найти свою нишу в новых экономических условиях.

Как и следовало ожидать, в первые месяцы после дефолта продажи импортного оборудования были минимальны, поэтому компания сосредоточилась на поиске партнеров среди отечественных производителей. В этот период в ее ассортименте появились недорогие серии электротехнических изделий, линейка металлических корпусов, низковольтное оборудование производителей Центрально- Черноземного региона. Расширился и ассортимент отечественных административно-бытовых светильников.

Уже в то время стало очевидно, что успешное развитие предприятия невозможно без инвестиций в складскую программу. Клиентов, которым «нужно вчера», становилось все больше, соответственно росли и складские остатки, поэтому компанией были арендованы дополнительные складские площади.

Следующим шагом стало строительство на правах собственности еще одного магазина ул. 20-лет Октября с целью создания собственного центра технического света и более полного представления набирающей обороты светотехнической продукции. Но к окончанию строительства, стало понятно, что компания переросла формат маленького магазина. Наметившийся весной 1999 г. Подъем продаж, в первую очередь по импортному оборудованию, позволил руководству компании констатировать выход из кризиса и вплотную заняться стратегией дальнейшего развития в долгосрочной перспективе. Ситуация требовала новых кардинальных решений.