Файл: Руководство, стили руководства (ОАО «Боринское»).pdf

Таблица 7

Проблемы общения с руководством в ОАО «Боринское»

Социальный опрос работников ОАО «Боринское» также выявил определенные проблемы с делегированием полномочий и ответственности.

В ОАО «Боринское» решением главных проблем занимается в основном руководство (66% в среднем). Зависимость решения проблем от сплоченности коллектива увидели только 23% опрошенных. Доля инициативы сотрудников в решении важнейших проблем составляет 21%. Баланс между полномочиями и ответственностью в современных компаниях распределяется следующим образом (таблица 8).

Таблица 8

Принятие в ОАО «Боринское» ответственных решений

В ОАО «Боринское» делегирование принятия решений имеет явно ограниченный характер. Более половины опрошенных считают, что все ответственные решения принимаются только руководителем. На вопрос о том, кто отвечает за выполнение этих решений и результаты работы, были получены следующие ответы. По мнению персонала компании, исключительно руководство отвечает в среднем в 16% ответов; 46% опрошенных считают, что большая часть ответственности лежит на руководителе; часть - на подчиненных. А 21% полагают, что за все отвечает только исполнитель, в том числе и за те ошибки, которые могут возникать вследствие неверной постановки задачи, непросчитанности ресурсов, слабых коммуникативных способностей начальника, ставившего задачу и т.п. И еще 17% полагают, что ответственность равномерно распределяется между всеми сотрудниками, в том числе, видимо, и между теми, кто не принимал участия ни в постановке задачи, ни в ее выполнении.

Таким образом, налицо явный дисбаланс делегирования полномочий и ответственности в компании, неразвитость компетенций менеджеров в области делегирования и управления исполнением, недостаток уверенности в способностях подчиненных, страх потерять власть и контроль за ходом дела, потерять авторитет в случае, если с задачей, раньше считавшейся по плечу только руководителю, справится нижестоящий специалист.

На микроклимат в коллективе существенное влияние оказывается также отношение к инициативе работников, их критике в адрес компании и ее руководства (таблица 9).

Таблица 9

Отношение к инициативе работников в ОАО «Боринское»

Разная доля влияния инициативы работников на решение проблем определяется прежде всего стилем руководства и общей кадровой политикой в компании. По мнению работников ОАО «Боринское» инициатива в компании приветствуется. В ОАО «Боринское» полагают, что с ее помощью можно не только мотивировать персонал, но и решить важные проблемы.

Интересен ответ на вопрос персонала, может ли работник свободно высказывать критическое мнение о работе компании (таблица 10).

Таблица 10

Отношение к критике в ОАО «Боринское»

Как видно из таблицы 10, здесь ситуация весьма схожая: примерно по 40% считают, что «может» или «не может», и остальные занимают осторожную позицию «не всегда». Ответ на этот вопрос показывает, что возможность высказывать критическое мнение строго не регламентирована, поэтому работники действуют в зависимости от ситуационных моментов, должностных полномочий и личных качеств и особенностей.

Немаловажным аспектом социального микроклимата в коллективе являются взаимопомощь и взаимовыручка работников (таблица 11).

Таблица 11

Взаимопомощь в ОАО «Боринское»

Хотя обязанность помогать друг другу не регламентирована в ОАО «Боринское», 51% работников помогает друг другу.

Итак, по мнению персонала ОАО «Боринское», в компании преобладает демократический стиль и большую часть персонала это устраивает.

Руководители высшего уровня управления организуют работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц ОАО «Боринское», направляют их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы ОАО «Боринское», рост объемов сбыта продукции и увеличения прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, создают и поддерживают внутреннюю среду, в которой работники могут быть вовлечены в решение задач ОАО «Боринское».

Около трети работников компании признали, что не в полной мере используют свой физический и интеллектуальный потенциал из-за отсутствия связи между размером оплаты труда и результатами работы.

От позиции и лидерства именно руководства ОАО «Боринское» во многом зависит отношение рядовых работников к качеству своего труда.

2.3. Рекомендации по выбору эффективного стиля руководства в компании

Определим основные направления необходимой трансформации системы управления в ОАО «Боринское». Здесь можно выделить следующее важнейшее изменение: «перераспределение» функций, ролей субъектов и объектов управления. Это перераспределение касается, прежде всего, превращения объекта управления - в субъект на основе самоуправления, делегирования полномочий, вовлечения всего персонала в процесс управления, изменения принципов взаимодействия субъектов и объектов управления, изменения ответственности и роли лидерства.

В ОАО «Боринское» необходимо развивать демократический стиль управления.

Процесс коллективного участия должен быть встроен в существующую систему управления. Как правило, нет необходимости менять организационную структуру для расширения вовлечения персонала в процесс управления. Эффективность коллективного управления и, следовательно, деятельности групп во многом предопределена соблюдением следующих принципов.

1. Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями.

2. Руководители должны доверять подчиненным.

3. Главное внимание должно уделяться обучению методам решения проблем путем их предотвращения.

4. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников.

5. Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения.

6. Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение.

7. Руководство должно быть готово к реализации предложений рабочих и служащих согласно их практической целесообразности.

8. Руководство должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организаций.

9. Руководство должно признавать заслуги коллектива и др.

Важным условием вовлечения работников в процесс улучшения вне зависимости от формы такого вовлечения (индивидуальная, через группы) выступает налаживание оптимальных коммуникационных связей в организации, своевременное и качественное информирование персонала. Методы информирования сотрудников могут быть разные, как и способы передачи информации. Как правило, надо сочетать различные их виды, в частности:

- еженедельные совещания (или чаще, в случае изменений, вносимых в систему управления и ассортимент выпускаемой продукции, и проч.) по вопросам экономического состояния организации, стратегии ее деловой активности;

- отчеты групп (например, по совершенствованию деятельности подразделения) по решению конкретных задач с освещением полученных результатов и использованных методов повышения качества работы.

В случае эффективного использования групп и принципов коллективного управления организация получает, как правило, следующие преимущества:

1. возрастает уровень качества продукции и эффективность производства;

2. повышается деловая активность;

3. улучшается передача информации снизу вверх и сверху вниз;

4. у работников повышается чувство собственного достоинства;

5. решаются проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания;

6. цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руководства, и сами сотрудники способствуют налаживанию дел в организации;

7. улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей;

8. создается система критериев оценки основных видов деятельности в рамках подразделений;

9. лучше взаимоувязываются индивидуальные цели отдельных работников, цели подразделений и общеорганизационные цели.

Персонал организации получает:

1. большие возможности для роста;

2. ощущение причастности к общему делу;

3. большее удовлетворение от своего труда;

4. лучшую систему подготовки кадров, возможность профессионально-квалификационного продвижения, роста;

5. новые возможности морального и материального вознаграждения;

6. повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации;

7. новые возможности для своего интеллектуального развития.

Конкретные мероприятия программы вовлечения персонала в совершенствование процессов, происходящих в организации, должны включать следующие этапы:

1 этап – расширение гласности управления, создание системы информирования коллектива о состоянии, проблемах, действиях, планах и стратегии организации в пределах, обеспечивающих безопасность организации;

2 этап – активизация коллектива. Выбор мероприятия, которое привлечет персонал к решению коллективной задачи проблем организации. Например, деловая игра «Стратегия социально – экономического развития организации до 2020 года», которая разовьет инициативу «снизу» по решению этой проблемы.

Активизация коллектива обеспечивается на данном этапе сплочением, общими целями и задачами, осознанием сопричастности к решению проблем в организации, ясного представления о миссии организации, развитии и стратегических мероприятия в организации. Рассмотрение предлагаемых в ходе деловых игр идей и их предположительная реализация заставляют постепенно подключаться всех сотрудников организации.

3 этап – создание и функционирование механизма анализа и реализации предложенных в ходе деловых игр. Необходимо делегировать полномочия по работе с персоналом одному из руководителей организации, а лучше всего – иметь специалиста по работе с персоналом для функционирования механизма сбора, анализа и реализации предложений сотрудников, что является значимым для руководителя организации.

4 этап – создание системы морального и материального стимулирования наиболее активной составляющей персонала организации. Необходимо обеспечить информирование персонала организации о наиболее успешных проектах решения проблем организаций и возможного использования их в развитии организации.

На этапе завершения деловой игры необходимо предусмотреть моральное и материальное поощрение наиболее активных и продвинутых сотрудников, зарекомендовавших себя в деловой игре, и предложивших наиболее интересные проекты решения проблем организации.