Файл: Мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда, эмпирические исследования.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Последние исследования деятельности служб управления персоналом на предприятиях показывают возникновение новых проблем в области профессиональной мотивации персонала, возникающих из-за нестабильности и кризисных явлений в экономике страны и мира в целом. К проблемам такого рода следует отнести: оптимизация системы управления персоналом; планирование кадровой политики и ее основных направлений; изменение соотношения потребностей и стимулов, на которые может опереться система мотивации и создание новой системы мотивации персонала. Решение подобных вопросов для организаций становится одним из важных факторов укрепления и конкурентоспособности организации на современном этапе экономического развития страны.

Проблема совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала в организации разрабатывается в менеджменте уже давно и большинство работ стали классическими (И. Ансофф, М. Альберт, Ф. Герцберг, А.Маслоу, М.Х. Мескон, Ф. Хедоури, Г. Десслер, У. Брэддик, Х. Хекхаузен и др.). При этом роль мотивации и стимулирования работников рассматривается, как правило, для стабильных условий экономики и сложившихся условий жизнедеятельности людей и не учитываются особенности их профессиональной деятельности и специфики организации, где они работают, что обусловило выбор темы данного исследования.

Цель исследования: изучить мотивацию персонала и составить рекомендации руководителям по оптимизации трудовой мотивации и стимулирования труда персонала.

Объект исследования: мотивация персонала организации.

Предмет исследования: мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда.

Гипотеза исследования: мы предполагаем, что существуют различия доминирующих мотивов труда и мотивационной структуры рабочих и сотрудников административного аппарата.

Задачи исследования:

1. Проанализировать теоретическую литературу по проблеме развития мотивации персонала.

2. Изучить мотивы труда и мотивационную структуру рабочих и сотрудников административного аппарата.

3. На основе сравнительного анализа выявить особенности мотивов труда и мотивационной структуры рабочих и сотрудников административного аппарата.

4. На основе выводов исследования сформулировать практические рекомендации по оптимизации мотивации и стимулирования труда персонала.

Теоретико-методологическая основа исследования: основным методологическим принципом исследования стал принципы единства сознания и деятельности (А.Н. Леонтьев, С.Л. Рубинштейн) и субъектно-средовой подход (С.Л. Рубинштейн, А.В. Брушлинский, К.А. Абульханова-Славская, ). В основу работы легли исследования мотивационных процессов (А. Бандура, У. Мишел, И.П. Павлов, Дж. Роттер, Б. Скиннер, Э.Торндайк, Л.Фестингер, Ф.Хайдер, X. Хекхаузен и др.), исследования в области мотивации трудовой деятельности (К. Альдерфер, Д. Барбуто, Г.П. Гагаринская, В.Н. Герчиков, Э.Деси, Ю.Д. Красовский, К. Левин, Э. Локе, Д. Мак-Грегор, Д. МакКлеланд, А.Маслоу, Ф. Херцберг и др.), организационной культуры (В.Н. Воронин, Р. Моран, Т. Парсонс, Т.Питерс, В. Сате, Р. Уотерман, Ф. Харрис и др.).

База исследования: Исследование осуществлялось на базе ОАО «Сибмонтаж». Выборку составили 20 рабочих и 20 сотрудников административного аппарата. Возрастные рамки от 25 до 40 лет.

Методы исследования: метод теоретического анализа научной литературы, метод тестирования, метод графического представления данных, статистический анализ результатов.

В тестировании были использованы следующие методики: «Диагностика мотивационной структуры личности» (В.Э. Мильман); методика «Труд – Деньги» (О.Ф. Потемкин).

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, выводов по ним, заключения, рекомендаций, списка литературы, включающего 26 источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1. 1 Мотивация трудовой деятельности

Для того чтобы лучше понять сущность функции мотивирова­ния, необходимо обратиться к одному из наиболее общих положе­ний теории мотивации трудовой деятельности. Оно состоит в том, что сама необходимость мотивирования является прямым следст­вием разделения труда в условиях совместной деятельности. В усло­виях строго индивидуальной деятельности, направленной на созда­ние того или иного продукта, конечного результата этой деятель­ности, он сам и те блага, которые он принесет, являются достаточ­ным мотиватором. Поэтому здесь нет необходимости в мотивировании как таковом^[1].

В совместной деятельности под влия­нием разделения труда происходит отчуждение субъекта от конеч­ного результата. Каждый член совместной деятельности превраща­ется в частичного работника. Он работает не на конечный резуль­тат как средство удовлетворения своих потребностей, а совершенно по иным причинам. Например, ни один работник какой-либо аэрокосмической корпорации никогда в жизни не пользовался и даже не думает пользоваться итоговым ее продуктом – космичес­ким кораблем. Этот продукт, возможность его непосредственного использования для удовлетворения потребностей здесь, как и во всех иных аналогичных случаях, не играет никакой мотивационной роли.

В качестве реальных мотиваторов выступают те блага, кото­рые он получит за выполнение своих обязанностей как частичного работника. Это автоматически ставит вопрос о системе мотивиро­вания и стимулирования, а также о ее справедливости, эффективности и обоснованности. Она должна реально и действенно стиму­лировать каждого члена организации на выполнение предписывае­мых ему разделением труда обязанностей. От того, насколько она будет эффективной, в какой степени она будет субъективно понята и принята работником как справедливая, зависит обеспечение мотивации исполнения^[2].

Своеобразный прорыв в осознании этого основополагающего положения, приведший к включению проблемы мотивации в теорию управления, произошел благодаря знаменитым экспериментам Э. Мэйо на одной из текстильных фабрик в Филадельфии. Их общий смысл состоит в следующем. На одном из участков текучесть кадров достигала 250%, – тогда как на других аналогичных не превышала 5–6%. Материальные стимулы (повышение заработка, улучшение гигиенических условий труда) не давали эффекта, Э. Мэйо, подробно проанализировав ситуацию, предложил сделать два 10-минутных перерыва в работе, в течение которых работницы получили возможность общения друг с другом, т.е. удовлетворения своих социальных потребностей в коммуникациях. Кроме того, уже сам факт проведения исследования привел к тому, что у них сложилось представление о социальной значимости их работы. В результате текучесть практически исчезла, а производительность резко возросла. Подчеркнем, что произошло это исключительно по причине «включения» социальных мотивов. С этого – очень показательного, хотя и весьма простого с современной точки зрения исследования начались интенсивные мотивационные исследования в теории и практике управления^[3].

Для того чтобы полно, эффективно и грамотно использовать весь мотивационный потенциал, руководитель должен знать, из каких основных категорий факторов он состоит. В общепсихологическом плане под мотивом понимается осознанное внутреннее побуждение к активности. Все побудительные источники активности личности объединяются понятием мотивационной сферы. Она включает следующие компоненты: потребности личности, ее интересы, стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, намерения, а также социальные роли, стереотипы поведения, социальные нормы, правила, жизненные цели и ценности и, наконец, мировоззренческие ориентации в целом. Важнейшее место среди них принадлежит потребностям, которые включают ряд основных типов. Они могут быть упорядочены, как показано на рисунке 1.

Рис. 1.1. Классификация потребностей личности

Та степень, с которой реализовывались рассмотренные выше положения теории мотивации в практике управления, была раз- личной на основных этапах эволюции менеджмента. В этом плане выделяется три основных подхода к общей трактовке природы мотивации работника, к пониманию того, на какой основе должна реализовываться функция мотивирования. Эти теории получили условное обозначение «теория X», «теория У» и «теория Z» (Д. МакГрегор, О. Шелдон, В. Оучи)^[4].

«Теория X» базируется на следующих положениях: людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе; она не выступает для них мотиватором и, если можно, они стараются ее избежать;

в силу этого людей необходимо принуждать к работе и контролировать их, в том числе – держать под угрозой наказания;

- «среднему человеку» присуще стремление избежать ответственности и желание, чтобы им руководили;

- люди мотивируются, в основном, экономическими потребностями и будут делать то, что дает им наибольшую экономическую выгоду;

- люди исходно пассивны, и их нужно стимулировать, заставлять работать.

«Теория Y», разработанная как своеобразный противовес «теории X», основывается на совершенно иных тезисах:

- людям изначально присуща потребность реализовывать умственные и физические усилия для выполнения какой-либо работы; это так же естественно, как отдыхать или играть;

- контроль и угроза – не единственные средства мобилизации усилий. Человеку свойствен также и самоконтроль, и саморуководство;

- цели деятельности, а не только вознаграждение мотивируют работу людей;

- человеку свойственна потребность в ответственности и инициативе;

- само содержание труда и интерес к нему также выступают мотиваторами деятельности;

- люди в основном мотивируются социальными потребностями и стремятся проявлять свою индивидуальность.

«Теория Z» в значительной мере является развитием «теории У» с учетом современного (особенно японского) опыта менеджмента. В ней формулируются следующие принципы максимально полного использования мотивационного потенциала работника^[5]:

• гарантия занятости и создание обстановки доверительности; создание атмосферы корпоративной общности, преданности фирме;
• необходимость постоянного внимания руководства к исполнителям, максимально частые контакты между ними;
• гласность внутрифирменной информации, общность целей и ценностей руководства и рядовых работников; создание атмосферы общей ответственности; предоставление возможно большей свободы в выборе средств работы; создание «духа доверия» работнику;
• особое внимание к социальным контактам исполнителей по «горизонтали», т.е. к неформальным связям.

Таким образом, эти три теории задают очень различные ориентиры для осуществления функции мотивирования. Они апеллируют к разным категориям потребностей и мотивов человека. И связи с этим в теории управления принято считать, что выбор той или иной из них руководителем определяется общим стилем его деятельности. Так, авторитарный (директивный) стиль базируется на «теории X»; демократический – на «теории У», «партисипативный» (соучаствующий) – на «теории Z».

Большое значение для раскрытия системы мотивов трудовой деятельности, для организации функции мотивирования имеет еще одна концепция, получившая очень широкое распространение в практике управления. Это – так называемая двухфакторная теория Ф. Херцберга. На основе обширных исследований этот исследователь пришел к выводу, согласно которому все основные мотивы должны быть подразделены на две главные и принципиально отличные друг от друга группы – на «факторы гигиены» и «факторы-мотиваторы». Суть первых состоит в том, что они снимают или уменьшают неудовлетворенность человека работой, но сами по себе не способны повысить степень его удовлетворенности ею. Они, следовательно, необходимы, но недостаточны для создания высокой мотивации. Эти факторы неудовлетворенности.

К числу таких факторов Ф. Херцберг отнес, например, условия труда, общую политику фирмы, степень непосредственного контроля за работой, заработную плату, характер отношений с коллегами и руководством, отсутствие частых производственных стрессов, регулярное информирование о состоянии дел в организации. Если все они находятся на приемлемом уровне, то неудовлетворенность («амотивация») не возникает. Этого, однако, недостаточно для обеспечения мотивирования, поскольку удовлетворенность от работы непосредственно определяется «факторами-мотиваторами».