Файл: Мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда, эмпирические исследования.pdf

Это связано с тем, что действительно, рост требований к объему, качеству и срокам выполнения работы опережает рост как самой заработной платы, так и премий, и различных стимулирующих доплат, и надбавок, а цель любого руководителя – получить как это возможно больший объем быстро и качественно выполненных работ, заплатив при этом как можно меньшее материальное вознаграждение, пусть даже неадекватное предъявляемым требованиям.

Для подчиненного это в принципе очевидно, и он исходит из своих целей – какую работу я готов выполнить за те деньги, которые мне платят. Иными словами, как вложить столько труда, сколько соответствовало бы уровню его фактической оплаты^[11].

Зачастую менеджеры организаций, не достигают поставленных целей ввиду недостаточной производительности сотрудников. Причины для этого могут быть следующие: у предприятия выработана стратегия его работы, однако для его менеджеров не представляется возможным сформулировать конкретные указания для каждого подчиненного в соответствии в данной стратегией; недостаток у менеджера умений и опыта адекватного стимулирования работников ;существующая система стимулирования не работает или работает неэффективно (все в работе руководствуются исключительно своими целями, и в совокупности общая производительность труда падает);нет связи между существующей на предприятии системой стимулирования и его экономической моделью (например, сотруднику выплачивается премия, но показатели работы предприятия остаются низкими);несовершенство используемых на предприятии оборудования и технологий.

Если стоимость труда низка, то работник действует, руководствуясь стратегией адекватно низких показателей его работы. Но при этом в такой ситуации много что зависит от особенностей человека и, в частности, того, какой вид мотивации преобладает в нем (внешняя и внутренняя). Опыт исследования особенностей мотивации работников показал, что в зависимости от этого существует два типа работников: экстрамотивируемый и интрамотивируемый. У экстрамотивируемого данное соотношение складывается в пользу внешней мотивации, то есть материальное стимулирование и другие виды оценки его труда во многом определяют его трудовое поведение.

Способ самостимулирования такой тип сотрудников практически для себя не находит, а если и находит, то применяет него незначительно. У работников интрамотивируемого типа над внешней преобладает внутренняя мотивация. Он не так сильно реагирует на систему стимулирования, так как для него существенную роль играет содержание той работы, которую он делает. Если работа как таковая для него представляет интерес, то она уже сама может быть сильным стимулом. Такой работник находит и применяете или иные способы самостимулирования и корректирует существующую систему внешних стимулов под себя^[12].

Исследования также позволили выявить такое явление, как перенос мотивации и стимулирования. Суть его заключается в том, что мотивы и оценки системы стимулирования менеджера переносятся на работников. То есть у работников, как правило такие же мотивы и оценки. Но при этом исследования, основанные на использовании специальных оценочных и самооценочных методик в тренинговом режиме позволили установить, что каждый сотрудник индивидуален по своей мотивационной структуре и по отношению к системе стимулирования. Хотя, чем больше информации мы получаем, тем больше возможностей ее группировки, усреднения и попадания «в коридор» типичного и нетипичного.

На основе вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что на практике, как правило, в области мотивации и стимулирования работы персонала имеет место гораздо большее разнообразие внешних и внутренних мотивов, а также методов стимулирования, чем официально применяется на в организациях. Причина этому как индивидуальные особенности как менеджеров, так их подчиненных. Поэтому, очевидно, что для того, чтобы лучше выявить и проанализировать множество мотивов и стимулов сотрудника, необходимо выявить и проанализировать его индивидуальные особенности^[13].

То насколько сотрудник удовлетворен своей работой сильно зависит от лояльности персонала, того насколько сотрудники преданны работников организации, в которой работают, и имеется ли у них желание прилагать максимум усилий в соответствии с ее целями, того, насколько это желание сильно. Удовлетворенность позволяет оценить то, насколько сотрудники привязаны к компании. С одной стороны, опасной для организации является ситуация, когда ценный сотрудник то и дело думает об увольнении. С другой стороны, если плохой сотрудник чувствует себя комфортно вследствие полной удовлетворённости работой, и увольнение не входит в его планы, и в этом случае руководству следует принимать меры^[14].

Описанные две ситуации характерны для предприятий, в которых по тем или иным причинам сформировались комфортные условия именно для ленивых, малоэффективных сотрудников. «Данные об удовлетворенности работой — это фактически информация о кадровых рисках компании».

Существует целый ряд элементов или показателей удовлетворенности работой: содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты); условия труда; его оплата, материальное вознаграждение; то насколько работа престижна; руководство (какого стиля управления оно придерживается, как оценивает труда, применяется ли моральное стимулирование, какая принята система кадрового менеджмента); возможность карьерного роста и личностного развития, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.; окружение, психологический климат.

Удовлетворённость сотрудников предприятия содержанием и характером работы играет ключевую роль в мотивации персонала. Интерес к самому процессу работы, как таковому, может выступить основным мотивирующим фактором. Совокупность свойств деятельности, вызывающих у человека желание ею заниматься, в психологии называют процессуально-содержательной (или интринсивной) мотивацией^[15].

«Интринсивный мотив — это всегда состояние радости, удовольствия от своего дела» . Показателем высокого уровня процессуально-содержательной мотивации является то, если человек добивается высоких результатов не потому, что за это предполагается большое вознаграждение или его работа жестко контролируется руководством, а только лишь потому, что ему сам процесс работы доставляет ему удовольствие^[16].

Исследования сотрудников, которые получают удовольствие от своей трудовой деятельности, позволили выделить целый ряд показателей процессуально-содержательной мотивации, а именно: чувство абсолютной погруженности в работу; полная концентрация внимания, мыслей и чувств на действии; ощущение четкого понимания того, как следует действовать в той или иной ситуации, четкое осознание целей; отсутствие страха возможных ошибок и неудач; потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своей работе.

Используя данные показатели в качестве ориентиров, руководители, менеджеры могут менять как свои управленческие решения, так и процесс труда работников.

Американские ученые-бихевиористы выделяют три «психических состояния», испытываемые работником, которые определяют его удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию: ощущение значимости (работник должен чувствовать, что его деятельность является стоящей и важной в принятой им системе ценностей); ощущение ответственности (он должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий); знание результата (он должен иметь возможность оценить результаты своей работы)^[17].

В соответствии данными подходом Т. Соломанидина и В. Соломанидин [1] предлагают принципы организации работы, основанные на удовлетворенности тех, кто ее выполняет. В их список требований входят следующие принципы: работа должна иметь цель, т. е. в ходе ее выполнения достигается конкретный результат; исполнитель должен осознавать ценность работы и воспринимать ее как значимую и достойную быть сделанной; работа должна предполагать, что работник может принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. быть автономной в установленных рамках; выполняя работу, сотрудник должен получать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности труда; работа должна приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Если работа удовлетворяет указанным требованиям, человек испытывает приятные чувства, выполняя ее, что побуждает его работать качественно. Такое погружение в работу из-за положительных чувств от качественного выполнения своих обязанностей, а не под влиянием внешних факторов американские ученые называют внутренней мотивацией. Это понятие совпадает с термином процессуально-содержательная мотивация, но в большей степени касается трудовой или профессиональной деятельности.

На основе представлений о позитивных психических состояниях, мотивирующих человека, американскими учеными Дж. Ричардом Хэкманом, Грегом Олдхэмом и др. была разработана модель мотивационных характеристик работы. В данной модели определенные параметры работы рассматриваются как источники или причины позитивных психологических состояний, чувств работников, что, в свою очередь, определяет различные стороны мотивации^[18].

Работа, отвечающая всем описанным требованиям, вызывает чувство удовлетворенности содержанием работы, мотивирует работников, дает чувство сопричастности. Такая работа или профессиональная деятельность, по мнению авторов этой модели, обладает высоким мотивационным потенциалом. Следует заметить, что она не в одинаковой мере побуждает людей к более эффективной деятельности. Учеными выявлена прямая зависимость между потребностью в личностном росте и высокой мотивацией при выполнении работы с высоким мотивационным потенциалом. Людей, не обладающих выраженной потребностью в личностном развитии, работа с высоким мотивационным потенциалом не мотивирует.

На основе модели мотивационных характеристик работы авторы концепции предложили технологию обогащения работы, которая представляет совокупность методов совершенствования параметров работы и определенную последовательность их использования. Таких методов всего пять: повышение разнообразия умений и навыков; повышение целостности работы; увеличение важности работы; увеличение автономности; оптимизация обратной связи.

С целью повышения разнообразия используемых умений и навыков возможно совмещение определенных функций или дополнение теми, которые ранее работником не выполнялись. Повышение целостности работы может быть достигнуто добавлением заключительных операций, в процессе выполнения, которых работник будет иметь дело с видимым результатом деятельности. Однако следует помнить, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более ценной, обычно вызывает у работника чувство неудовлетворенности и снижает уровень мотивации. Увеличение важности работы связано с информированием работника о том, как конкретно будут использованы результаты его труда.

При формулировании любого задания психологи рекомендуют упоминать о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. Для роста автономности можно делегировать некоторые управленческие обязанности подчиненным. Конечно же, такая передача функций может быть эффективной только при условии высокого уровня квалификации и осведомленности работника. Предоставление возможности ему самому заранее планировать и организовывать работу с учетом своих наклонностей, выбрать оптимальный темп работы аналогично будет благоприятствовать совершенствованию этого параметра работы. Оптимизация обратной связи предполагает создание механизмов, которые позволяли бы регулярно и адекватно предоставлять работнику сведения (правдивые, точные, подробную и актуальные) об успешности его работы^[19].

Наиболее устойчива и оптимальна система мотиваций, которая базируется на личных, коллективных и общественных интересах сотрудников организации. В данной системе трудовой мотивации имеются ввиду не только учет коллективных (престиж предприятия, рост конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологических проблем) и личных (рост доходов работника, уважение в коллективе, возможность карьерного роста, повышение квалификации и т. п.), но и общественных интересов (производство качественной, эффективной и доступной по цене продукции^[20].

При этом действительность учета каждого из интересов нетрудно определить с помощью обычных экономических показателей, которые характеризуют трудовой вклад работника и коллектива. К примеру, соблюдение общественных интересов приводит к в увеличению выпуска качественной продукции, увеличению прибыли, и, следовательно, в росту налоговых поступлений, созданию новых рабочих мест и т. д. Аналогичным образом можно определить и интересы отдельного коллектива (повышение производительности труда, экономия материалов, сырья, энергоресурсов). Уровень же личной заинтересованности работника определяет в качество и объём труда, инициативу, а также то, насколько он старается овладеть несколькими профессиями, а также актуальными технологическими умениями.

Главная роль системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников организации, побуждая их к решению стоящих перед ней стратегических задач, то есть, соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими задачами организации.