Файл: Мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда, эмпирические исследования.pdf

К ним относятся: возможность достижения успеха в работе, возможность и реальность продвижения по службе, признание результатов работы и их публичное одобрение, наличие высокой степени ответственности, возможность повышения уровня профессиональной компетентности,, сложность и интересность работы, разнообразие и гибкий темп работы, участие в планировании работы и др. В целом факторы гигиены соотносятся с условиями работы, со средой, в которой она реализуется; факторы-мотиваторы – с самим характером, сущностью и содержанием работы^[6].

Из теории Ф. Херцберга следует очень важный для оптимизации функции мотивирования вывод. Он получил оформление в понятии программ обогащения труда. Эти программы направлены на то, чтобы расширить содержание мотивационного потенциала труда посредством максимального использования не только факторов гигиены, но и факторов-мотиваторов. Обогащение труда предполагает такую организацию работы, при которой она дает почувствовать исполнителю сложность и важность порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за задания, ощущение того, что человек выполняет отдельную и самостоятельную работу.

Теории X, У, Z, а также концепция Ф. Херцберга в значительно большей степени направлены на характеристику содержания мотивации исполнительской деятельности. Они поэтому наиболее валены для анализа собственно функции мотивирования.

1.2. Система мотивации персонала

Система мотивации - является индивидуальной и уникальной системой управления персоналом, как для любой организации любого вида, так и как инструмент управления в целом. Который непосредственно разрабатывается для определенной организации может эффективно применять в только в ней. Ведь при разработке подобной систему учитывает специфика предприятия и индивидуальные характеристики. Такие как: отрасль, в которой работает данное предприятие, направление деятельность, личностные качества работников и их мотивации. Анализ среди систем управления показная, что большинство компаний разрабатываю новые системы мотивации сотрудников, понимаю актуальность данной проблемы и разрабатывают стратегии для ее разрешения. При сложившейся экономической ситуации в стране и мере работодатель вынуждены сокращать оплату труда что соответственно сокращает качество выполнение рабочих показатель и порождает халатность на предприятиях. Но все же многое в этой ситуации зависит от личности работника и его направленность мотивации либо на внешнею, либо на внутреннею. Учитывая эти соотношения, можно выделить два типа работников^[7]:

Первый тип работника - экстра мотивируемый, у работников с данным типом мотивации внешняя мотивация преобладает над внутренней как правило важнейшим фактором для них будет являться внешние мотивации. Для такого типа важна оценка и благо которое они получать в конце выполненной работы нежели какие внутренние мотивы, побуждающие на выполнение определенного действия.

Второй тип работников –интрамотивируемый. Для них характерно доминирование внутренней мотивация. Соответственно работники такого типа будут проявлять меньшую чувствительность к внешним мотивациям, для них куда важнее внутренние побудители и мотивы для выполнения какой-либо деятельности. Для них играет значительную роль выполняемая ими работа и ее содержание нежели вознаграждение. Сама работа — это уже стимул для ее выполнения. Они увлечены процессом тем самым поощряя себя.

Исследования по проблеме мотивации труда на предприятиях выявили, что достаточно часто встречаемым явлением являются сложившееся в системе управления так называемый перенос мотивации. С какими мотивами выступают руководители и как они в целом оценивают систему стимулирования на предприятии. Исходя из этих мотивов вытекают оценки присущие его, но применение специализированных оценочных и самооценочных методик доказали, что каждый из сотрудников индивидуален по своей мотивационной структуре, собственно так же и индивидуально само отношение стимулирования.

В научном сообществе существуют ряд концепции мотивирующих трудовую деятельность работников предприятий. Э. Диси и В. Врумотдоютсвое предпочтение "патерналистской" концепции. Она включает в себе несколько положений. Чем выше степень удовлетворённости работой у людей, тем выше уровень желания ее выполнять, выше уровень награды за неё и качественней она будет выполняться. Но стоит учесть то факт, что вознаграждение не всегда зависит от продуктивности деятельности работника. Д. Макгрегор выделяет «теорию Х» и «теорию У».

"Теорию Х" основана на системе "научного управления" Ф. Тейлора, где он полностью опирается на систему сдельной индивидуальной оплаты труда, а со стороны начальства на постоянный контроль за работой подчинённых и контроль их рабочей деятельности и качества работы, но за частую эту теорию невозможно использовать в нотационных организациях к штатам сотрудников. Учитывая часто встречающеюся невозможность ее применения для удовлетворения их "эгоистические" (по Маслоу) потребности в самореализации и самоуважении, которые играю далеко не последнею роль для наемных работников. Большую частьтак названных потребностей можно удовлетворить применяя некоторые организационные мероприятия, к ним относят такие как, открытость и гласность принятия решений^[8].

Но согласно теории А. Маслоу, не возможно удовлетворить выше стоящие запросы при этом не удовлетворив потребности ниже стоящих уровней, которые в свою очередь больше основаны на материальном в отличии от высших потребностей. Материальное вознаграждение должно покрывать социальные, физиологические потребности и потребности в безопасности.

Для того что бы человек занялся трудовой деятельностью для этого нужны быть определенные мотивации и причины. Первая причина – социально-нормативные побуждения, а вторая – материальная сторона, вознаграждение за трудовую деятельность которое в итоге используемый во благо себе и семье. Третья – потребность заключается в самореализации, самовыражении и самоактуализации,

Мотивационная атмосфера в организации тесно связана с организационным климатом организации и непосредственно с его развитием в теории управления, научное сообщество выделяет четыре типа

Активно-личностный — заключается в потребности развитии и самореализации личности с высокой требовательностью;

Пассивно-личностный — пассивная стабильность «плыть по течению»;

Активно-безличностный — рабочие обязанности регламентированы, а инициативность ненаказуема и не вознаграждается.

Пассивно-безличностный — противоположен;

Важно организовать условия труда, в которых человек будет чувствовать значимость своего труда. А так же испытывать чувство причастности к коллективу у котором он работает. Хорошо влился в коллектив и легко общается с коллегами. Весьма значимо всегда определять и понимать «полезность» качеств, которыми обладает работник для предприятия его профессионализм и общие показатели. А так же успехи, достигнутые лично сотрудником в профессиональной деятельности. Выше перечисленные показатели существенно не влияют на материальное вознаграждение сотрудника, но будут полезны при кадровой перестановке на.

Если правильно выявить и определить мотивы сотрудников, которой у каждого индивидуальны и правильно адаптировать для определенного предприятия то созданный механизм работы системы управления благотворно повлияет на рабочие показатели, повысит трудоспособность работников и положительно скажется для всей организации в целом. Но не стоит забывать о том, что потребности человека постоянно меняются, и поэтому процесс модернизации системы мотивирования бесконечен.

Каждый индивид всегда будет сочетать в себе черты присущие обоим мотивационным классам разумеется в разном процентном соотношении относительно друг другу. Учитывая этот факт выделяют пять «чистых» мотивационных типов: люмпенизированный (избегательный класс), инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский (достижительный класс).

Люмпенизированному типу присуще отсутствие притязаний к выполняемой им работе. Как правило низкая квалификация работника, пассивность, нежелание ответственности, стремление к минимизации трудовых усилий сочетаются в представителях этого типа. Инструментальный- этот тип в первую очередь будет интересовать оплата за труд, а не то что будет требоваться выполнять.

Профессиональный- у этого типа вызывает интерес содержание самой работы. Для таких работники важны свобода и возможность самовыражения.

Патриотический- в этом случаи важно участие в том, что заведомо обречено на успех на первом плане будет общественное признание.

Хозяйский-тип будет характеризоваться ответственностью и добровольным ее принятием, обостренным стремлением к свободе, неприемлемостью мелочной опеки и контроля.

Мотивирование предполагает собой то как индивид будет реагировать на предлагаемые ему стимулы учитывая свой мотивационный профиль. Но реакция сможет оказаться, как и положительной так и нейтральной, так и отрицательной, что в свою очередь поможет сопоставить отношения между «чистыми» мотивационными типами и приемлемыми именно для данного работника формами стимулов.

В многих проводимых сейчас исследованиях делается попытки установить приоритеты отдельных факторов мотивирования. Вот как, например, американский социолог Стивен Рейс считает, что жизненными желаниями человека руководят шестнадцать упорядоченных мативов:1) власть; 2) независимость; 3) любознательность; 4) одобрение; 5) порядок; 6) экономия; 7) честь; 8) идеализм; 9) общение; 10) семья; 11) положение в обществе; 12) месть; 13) любовные отношения; 14) еда; 15) физические упражнения; 16) спокойствие^[9].

Статистические данные (табл. 1) показываю, наиболее значимыми в факторами мотивации являются: результат работы, признание, процесс работы, ответственность и продвижение по службе, в сравнении с которыми уровень заработной платы существенно менее значим.

Таблица 1.2

Факторы мотивации

Менеджмент организации основываются на принцип: «Мы знаем, нужно работникам». В следствие это работники получает далеко не то, на что рассчитывали и то что входит в их интересы, а в некоторых случаях предусмотренное поощрение может вызывать даже психологическое отторжение.

Ели рассмотреть рекомендации Американской ассоциации специалистов занимающейся областью оплаты труда, все поощрения можно распределить по следующим признакам: широко распространенные, хорошо видимые со стороны окружения; выражающие поддержку руководителем своих сотрудников; нетипичные виды поощрения. Такой список поощрений должен отражать особенности организации и её персонала, но строится он на основе пожеланий самих работников^[10].

1.3. Методы и способы деятельности менеджмента для повышения мотивации персонала

Влияние мотивации на труд, а именно, его стимулирование, крайне важно учитывать при формировании, мотивировании и сохранении кадрового состава организации.

Производительность сотрудников организации непосредственно зависит от того, как работает система стимулирования работы в организации. Если такая система эффективна, то работа сотрудников строится в соответствии с потребностями организации, что соответственно отражается на показателях эффективности использования человеческих ресурсов. Цели сотрудника оказывают влияние на экономическую эффективность его работы. Цели в свою очередь формируются его потребностями и интересами.

Можно выявить два вида мотивации. Первый вид – мотивация с отрицательной обратной связью, как правило, является определяющим в поведении предприятия во время экономического спада (уменьшение производственных результатов приводит, как к снижению ресурсов для удовлетворения потребностей, так и снижает их объем). Зачастую высшему менеджменту организаций приходится менять систему мотиваций, на систему другого типа, в основе которой лежат динамические положительные обратные связи.

Для значительной доли руководителей среднего звена приоритетом является объем, сроки и качество работы, выполняемых их подчиненными работниками. То есть руководитель подразделения, исходя из того, какого показателя работы нужно добиться подразделению в установленные сроки, определяет то, как стимулировать ее выполнение, иными словами в основе суждения менеджера лежит схема работа –>стимулирование. У работников эта схема работает в противоположную сторону – для них первично симулирование, а потому уже то, какой объем работы выполнить качественно и в установленные сроки за данное стимулирование. При этом, чаще всего по их мнению данные предъявляемые руководством требования (объем, сроки и качество) не соответствуют тем материальным стимулам (заработной плате, стимулирующим надбавкам или премиям), которые предлагает руководство за их выполнение. Но в любой схеме, будь то мышление менеджера или подчиненного, важным аспектом является стимулирование.