Файл: Организация как функция менеджмента.pdf

Рассмотрим каждую из них детально.

2.1 Прогнозирование и планирование

Планирование являются основой менеджмента и его первым этапом. На этом этапе определяются цели деятельности, ставятся ключевые задачи, а так же определяются все возможные, а также оптимальные пути их достижения.

Прогнозирование предшествует планированию. Оно представляет собой исследование перспектив организации. Так же оно нацелено на решение его стратегических, долговременных задач.

По результатам прогноза составляется план, определяются возможные ресурсы, оцениваются ожидаемые условия и среда деятельности, оцениваются риски, рыночная конъюнктура и т. п. Источниками прогноза могут выступать как собственные исследования персонала организации, так и разработки, выполненные по заказу.

План работы организации должен содержать ответы на следующие вопросы:

• что делать? (содержание мероприятия);
• когда делать? (дата, период);
• кто делает? (персонифицированный исполнитель);
• где делать? (место проведения).

Дополненный описанием «как делать?» и данными о ресурсном обеспечении план превращается в программу.^[13]

Планирование должно предусмотреть возможность контроля его результатов. Для удобствапланирование необходимо проводить в количественной форме, легко проверяемой при необходимости.

Часто используемым и современным видом плановой работы является программно-целевой подход. План в таком варианте создается в виде иерархии целей: на основе главной цели последовательно определяются цели более низкого уровня.

Для каждой цели отдельно определяются ресурсы, сроки ее достижения и ответственные исполнители.

В небольшой организации (численностью до 100 человек) целесообразно придерживаться следующей системы планов:

• перспективные планы на 2–3 года;
• целевые программы – по наиболее актуальным проблемам;
• годовые планы;
• месячные (календарные) планы;
• индивидуальные планы работников.^[14]

Прогнозы всегда опираются на какие-то предположения. Стандартным предположением является предположение стабильности. Но оптимальным является прогнозирование развитие ситуации как раз в нестандартных условиях.

Метод сценариев применяется при такой необходимости рассмотрения события, которые могут развиваться по нескольким различным вариантам. Такой метод называется методом декомпозиции (т.е. упрощения) задачи прогнозирования, который предусматривает выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев – быть обозримым.^[15]

В некоторых ситуациях декомпозиция не всегда очевидна. Необходимо сделать два исследования при применении данного метода:

• построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев;
• прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения ответов на интересующие менеджера вопросы.^[16]

Эти исследования лишь частично формализуемы. Большая часть из них проводится на качественном уровне, как это принято в общественно-экономических и гуманитарных науках. Одна из причин заключается в том, что стремление к излишней формализации и математизации приводит к искусственному внесению определенности там, где ее нет по существу, либо к использованию громоздкого математического аппарата. Так, рассуждения на словесном уровне считаются доказательными в большинстве ситуаций, в то время как попытка уточнить смысл используемых слов с помощью, например, теории нечетких множеств (одно из перспективных направлений современной прикладной математики) приводит к весьма громоздким математическим моделям.

Существуют некоторые прогнозы, которые имеют свойство самоосуществляться только на основе из озвучивания. То есть само высказывание способствует их осуществлению. Один из вариантов применения методов прогнозирования – выявление необходимости изменений путем "приведения к абсурду". Учет нежелательных тенденций, выявленных при прогнозировании, позволяет принять необходимые меры для их предупреждения, а тем самым помешать осуществлению прогноза. Прогнозирование – частный вид моделирования как основы познания и управления.^[17]

2.2. Организация как функция менеджмента

Рассмотрим детально такую важную функцию как функция управления. Она заключается в установлении взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, как временных, так и постоянных, в определении порядка, а так же в определении условий функционирования предприятия. Организация, как процесс,включает в себя совокупность решениянескольких задач.

Функция организации реализуется двумя путями:

• административно-организационное управление;
• оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.^[18]

Одной из главных задач организационной структурыявляется установление взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав, обязанностей и ответственности.

Организационная структура фирмы имеет свойство постоянно изменяться, совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями. 

Рассмотрим факторы, приводящие к проведению структурной перестройки компаний:

• ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
• интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
• систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.^[19]

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Помимо этого очень важно организовать не только структуру предприятия, а так же грамотно организовать рабочие моменты. Одним из моментов является правильная организация рабочего места сотрудника.Это можно объяснить тем, что на нем человек проводит треть своей сознательной жизни. Поэтому стоит подумать о планировке, дизайне, мебели и оборудовании рабочего места, т. к. все это влияет на производительность труда, наше настроение и здоровье. Процесс труда представляет собой совокупность определенных действий работника на рабочем месте.

Цель рационального размещения персонала состоит в том, чтобы уменьшить время, необходимое для выполнения работы, устранить ненужные перемещения служащих, обеспечить хорошие условия труда и уменьшить напряжение и утомляемость сотрудников, наиболее экономно использовать площади и максимально повысить производительность труда персонала.^[20]

Организация рабочего времени. Рабочее время – установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнять порученную ему работу. Время работы – часть рабочего времени, в течение которого выполняется определенная работа. Время перерывов – время, включающее в себя регламентируемые и нерегламентируемые перерывы. Нормативы труда определяют расчетные величины затрат рабочего времени и трудовых ресурсов. Они классифицируются в зависимости от вида нормативов, метода разработки, степени укрупнения и по масштабу применения.

Наиболее принципиальное значение имеют вид нормативов и методы разработки. Норма времени определяет необходимые затраты его на выполнение определенного объема работы одним или группой работников соответствующей квалификации. Норма выработки определяет количество продукции в натуральном выражении, которое должно быть произведено работни- ком в единицу времени. Норма численности устанавливает численность работников, необходимую для выполнения определенного объема работы. Норма обслуживания устанавливает число объектов (единиц оборудования, площадей, рабочих мест, посетителей), которое должно обслуживаться одним работником. Норма управляемости определяет рациональное число подчиненных для одного руководителя.^[21]

2.3 Координация и регулирование

С функцией планирования тесно связана функция регулирования и координирования, которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.Координация и регулирование предполагают деятельность руководителя по поддержанию работы предприятия на запланированном уровне.

Координация – это согласование деятельности организации и ее подразделений с намеченным планом. В отличие от прямого, административного вмешательства в деятельность подчиненных координация предполагает косвенные, преимущественно экономические методы управления. При этом создаются условия, при которых управляемый объект сам, по собственной инициативе будет работать в определенном, оптимальном для организации, направлении.

Регулирование – это коррекция деятельности организации, изменение ее состояния путем принятия необходимых поправок к управляющим воздействиям руководителей всех уровней. Регулирование дополняет координацию и применяется тогда, когда одной координации оказывается недостаточно.

Для осуществления координации и регулирования менеджер должен располагать достоверной и своевременной информацией о требуемом и фактическом состоянии объекта управления, а также о причинах, вызывающих сбои в его работе. Такими причинами могут быть ошибки в прогнозах, необоснованно, непродуманно составленные планы, постоянный или временный дефицит информации, некачественные решения, плохая исполнительская дисциплина, плохой учет, анализ деятельности и контроль.^[22]

Как показывают исследования, менеджеры большую часть своего рабочего времени тратят на коммуникации, т. е. на обмен информацией. Характер этих связей может быть самым различным, гак как он зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются заседания, документы, отчеты, служебные записки, компьютерная и телефонная связь, средства радио- и телевещания. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подразделениями организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации мотивации и контроля), а также действий руководителей.

 Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим звеном. Это означает, что для успеха менеджеров и организаций для координации их деятельности необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации, например, по времени и качеству не позволяют осуществлять эффективную координацию как действий людей, групп и организации в целом, так и выполнение функций управления.^[23]

2.4 Учет, анализ и контроль как функции управления

Рассмотрим и такие важные функции управления как учет, анализ и контроль. Однако не следует придавать им чрезвычайного, самодовлеющего значения. При всей их важности учет, анализ и контроль имеют смысл лишь тогда, когда способны реально увеличить эффективность деятельности предприятия. Расходовать средства на совершенствование учета и его расширение имеет смысл, только если уверен, что от этого улучшатся конкретные результаты работы. Это относится и к контролю, и к анализу.

Функция контроля имеет для менеджера особое значение. В фундаментальном труде «Основы менеджмента» (авторы М. X.Мескон и др.) контроль определяется как «процесс обеспечения достижения организацией своих целей». Рассмотрим эту функцию несколько подробнее.

Контроль необходим менеджеру, во-первых, для снятия неопределенности информации о текущем состоянии дел в организации, во-вторых, для предупреждения возможности возникновения связанных с этой неопределенностью кризисных ситуаций и, в-третьих, для постоянного поддержания условий успешной деятельности предприятия.

Различают три типа контроля:

• предварительный;
• текущий;
• заключительный контроль.

Предварительный контроль имеет свою стратегию, правила и процедуры. Объектами предварительного контроля являются всевозможные ресурсы (материальные, финансовые, трудовые и т. д.).