Файл: Анализ уровня развития логистики запасов ООО «Сокора».pdf

Окончание табл. 3

1	2	3	4	5	6	7	8
3. Коэффициент мобильности имущества	Отношение оборотных средств к стоимости всего имущества	1.2128	1	1	-0.213	0
4. Коэффициент мобильности оборотных ср-в	A1/M	0.0004	0.0481	0.3147	0.0477	0.267	0.17- 0.4
5. Коэффициент обеспеченности запасов	Отношение СОС к стоимости запасов: Em/Z	-	-	-	0	0	0,5 и более
6. Коэффициент краткосрочной задолженности	Отношение КЗ к общей сумме задолженности	1	1	1	0	0	0,5
7. Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага)	Заемные средства/ИС	-0.0479	-0.7696	0.0911	-0.722	0.861	меньше 1.5
8. Коэффициент финансирования	Капитал и резервы/Заемные средства	-20.8621	-1.2994	10.981	19.563	12.28	больше 0.7

О достаточно устойчивом финансовом состоянии свидетельствует тот факт, что на конец периода коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составил 0.3976, т.е. 39.8% собственных средств организации направлено на пополнение оборотных активов. Рост коэффициента составил 0.538.

Коэффициент покрытия инвестиций равен 0.3974 и не соответствует нормативному значению (при норме 0.75).

За текущий период значение коэффициента увеличилось на 0.537.

Значение показателя коэффициента мобильности оборотных средств позволяет отнести предприятие к средней группе риска потери платежеспособности, т.е. уровень его платежеспособности оценивается как средний.

Коэффициент краткосрочной задолженности показывает преобладание краткосрочных источников в структуре заемных средств, что является негативным фактом, который характеризует ухудшение структуры баланса и повышение риска утраты финансовой устойчивости.

---

Выводы по разделу:

Доля собственных средств в оборотных активах выше 10%, что соответствует нормативам минимального уровня устойчивого финансового состояния. Финансовое состояние с точки зрения состояние запасов и обеспеченность их источниками формирования является абсолютно устойчивым (Z ≤ Ec), так как в ходе анализа установлен излишек собственных оборотных средств, излишек собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов, и излишек общей величины основных источников формирования запасов. Большинство коэффициентов финансовой устойчивости ниже нормативных значений, следовательно, за анализируемый период организация имеет низкую рыночную финансовую устойчивость. Отрицательная динамика почти всех полученных коэффициентов свидетельствует о снижении рыночной финансовой устойчивости.

Поскольку коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами за 2017 оказался ниже нормы (-0.14<0.1), то необходимо рассчитывать коэффициент восстановления платежеспособности. Показатель восстановления платежеспособности говорит о том, сможет ли предприятие в случае потери платежеспособности в ближайшие шесть месяцев ее восстановить при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности.

Квосст.платеж.=(КТЛкп+6/Т*(КТЛкп–КТЛнп))/2 = 0.8772+6/12*(0.8772-1.1258))/2=0.4

На конец анализируемого периода значение показателя меньше 1, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность.

Рассчитаем показатель утраты платежеспособности за 2018.

Кутр.платеж.=(КТЛкп+3/Т*(КТЛкп–КТЛнп))/2=(1.66+3/12*(1.66-0.8772))/2=0.9

На конец анализируемого периода значение показателя меньше 1, что говорит о том, что предприятие не сможет сохранить свою платежеспособность.

Так как далее необходимо будет сравнивать объемные показатели (сформированные за определенный период), то в расчете корректнее использовать не фиксированные значения показателей из бухгалтерского баланса, а их среднегодовую величину, которая вычисляется как простая средняя арифметическая.

3.2 Анализ логистической системы управления запасами на предприятии

Объектом анализа логистической системы является управление материальными запасами в ООО «Сокора».

Объектом анализа логистики запасов является общий отдел, который осуществляет движение материальных потоков от поставщика до склада.

---

Общий отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия, создается и ликвидируется приказом Управляющего.

Материальными и иными запасами в ООО «Сокора» занимается отдел закупок. Рассмотрим его организационную структуру на рисунке 2.

Рис. 2. Организационная структура отдела закупок

Отдел возглавляет управляющий отделом, назначаемый на должность Управляющим, который осуществляет общее руководство отделом. Норма управляемости 3 человека. В состав общего отдела входят: менеджер, юридический консультант и специалист по закупкам.

Общий отдел выполняет основную функцию логистики запасов – управление материальными потоками от поставщика до склада.

Юрисконсульт разрабатывает договора, составляет претензии, проверяет правильность составления договоров с поставщиками и арендодателями склада, оформляет товарно-транспортную документацию.

Специалист по закупкам играет главную роль в обеспечении запасами на предприятии. Именно он подбирает поставщиков, планирует поставки, определяет норму запаса и организует его хранение. Норму запаса определяет взаимодействуя с отделом продаж.

Менеджер выполняет вспомогательную работу как помощник специалиста по закупкам.

Субъектом исследования логистической системы является материальный запас.

Материальный запас − это совокупность материальных ресурсов, деталей, полуфабрикатов, готовой продукции, ожидающая вступления в процесс личного или производственного потребления.

Субъектом анализа транспортной логистики в ООО «Сокора» является непосредственно запас.

Уровень запаса определяется исходя из спроса, то есть количества продаж за определенный период, а так же на основе этих данных ведется прогнозирование.

Важным этапов в работе фирмы является определение количества потребителей, а так же прогнозирование спроса. Сегодня работа в данном направлении ведется довольно слабо, прогнозирование ведется исходя из исторической информации, заказы ведутся хаотично и не упорядочено. Планы на продажи спускаются сверху, то есть из центрального склада. Это ведет к тому, что на складе может накопиться большое количество товара, что в свою очередь приведет к уменьшению оборачиваемости капитала, а значит, фирма терпит убытки. В основном организация не располагает запасами, как будет видно из бухгалтерской отчетности.

При прогнозировании спроса важно проводить сравнение данных о продажах фирмы за прошлые периоды, чтобы различать случайное увеличение спроса и его сезонный рост. Соответственно, если случайные всплески учли и заложили в страховом запасе, сезонный рост надо обязательно учитывать при прогнозировании спроса. Расчет производится по приведенному ниже алгоритму.

---

Для прогнозирования спроса в будущем предварительно надо рассчитать, каков был спрос в прошлом. Он не равен продажам, так как продажи не всегда были возможны по причине отсутствия товара на складе.

Благодаря тому, что отгрузки со складов регулярные и постоянные, а закупки тоже планируются самостоятельно, появляется возможность выравнивать работу складских отделов и таким образом снижать пиковые нагрузки на склад и транспорт.

В фирме ведется подход, основанный на ритмичности получения заказов. В этом случае применяются системы с фиксированным размером заказа и с фиксированным интервалом времени между заказами.

Система с фиксированным размером заказа контролирует уровень запаса. Когда уровень запаса падает ниже установленного (точка заказа), выдается заказ на восполнение запасов. В этой системе важное значение приобретает определение экономически разумного (оптимального) размера заказа.

Система с фиксированным интервалом времени между заказами предполагает размещение заказов на восполнение запасов с заданной периодичностью.

Эти системы являются эффективными для материалов с относительно невысокой стоимостью в условиях постоянного потребления запасов. Но в настоящее время стало сложнее определять точку заказа при неритмичном потреблении запасов. В этом случае предлагается вести наблюдение за всеми отклонениями, чтобы не перейти то количество, которое позволяет продолжать работу до восполнения запасов.

Ранее в ООО «Сокора» велась работа по внедрению системы управления запасами «Минимум-максимум».

В двухуровневой системе управления запасами (известной также как система «минимум-максимум») заказы осуществляются в плановые моменты времени, но только в том случае, если объем запаса достиг установленного минимального уровня, при этом размер заказа не фиксирован, а рассчитывается таким образом, чтобы поставка пополнила запас до установленного максимального уровня.

Таким образом, данная система управления запасами (далее СУЗ) работает с двумя уровнями запасов − минимальным и максимальным, что объясняет ее название.

СУЗ «минимум-максимум» разработана для условий допустимости дефицита, высокой стоимости оформления заказа и крайней нежелательности создания чрезмерного запаса.

СУЗ «минимум-максимум» содержит элементы других основных систем управления запасами: здесь также установлен интервал времени между заказами и используется принцип «точки возобновления заказа» (принцип ROP – от reorder point).

---

Достоинствами системы «минимум-максимум» является более низкий уровень текущего запаса, отсутствие ситуаций завышения уровня запаса, отсутствие необходимости сплошного контроля состояния запасов.

Вместе с тем, данная система управления запасами обладает существенным недостатком – она допускает возникновение дефицита, а в случае всплесков спроса этот дефицит может быть значительным. Если дефицит не переносится (то есть покупатель не обращается за товаром повторно) и если на рынке существует высокая конкуренция (покупатель может купить аналогичный товар у конкурента), то дефицит для предприятия может означать упущенную выгоду. Если величина упущенной выгоды превышает затраты на содержание дополнительных запасов, то применение системы «минимум-максимум» не целесообразно.

Таким образом, система управления запасами «минимум-максимум» работает эффективно в случае когда затраты, связанные с дефицитом, не высоки, а потребитель готов ожидать пополнения запаса. Параметры СУЗ «минимум-максимум».

Таким образом, данная система работает лишь с двумя уровнями запасов – минимальным и максимальным. Но она не прижилась на фирме и не дала положительного результата. Так как различные виды сырья и материалов и неодинаковые условия их потребления и назначения в различных фирмах определяют необходимость использования различных методов расчета потребности в них.

Исходя из проведенного анализа, можно выделить несколько проблем развития и функционирования.

Одна из основных проблем это то, что на конец года на складе дефицит по ключевым позициям. Фирма терпит убытки, как на содержание офисных помещений, так и уменьшилась оборачиваемость капитала.

Отсюда следует, что успеха в конкурентной борьбе может достигнуть тот, кто наиболее рациональным образом построил систему заказов, так что его экономические показатели находятся на оптимальном уровне. Эта цель достигается, кроме прочих мер, путем:

а) снижения затрат, связанных с созданием и хранением запасов;

б) сокращения времени поставок;

в) более четкого соблюдения сроков поставки;

г) улучшения системы сбыта.

Для этого необходимо налаживать тесные связи и постоянное взаимодействие функциональных подсистем всей совокупности предприятий-производителей, потребителей готовой продукции и поставщиков.

Управление предприятием должно осуществляться не по принципу непосредственного реагирования, а основываться на планировании предупреждающих воздействий. Необходимо выходить на уровень осуществления интеграции планирования и контроля операций по организации деятельности с операциями маркетинга, сбыт, снабжения и финансов, организации единой системы, охватывающей все подразделения предприятия. Это должно способствовать увязке часто противоречивых целей различных функциональных подсистем и подразделений.

---