Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организаций в РФ.pdf

В целях повышения экономической эффективности использования и развития персо­нала предприятия необходимо обозначить следующие направления:

1. Усовершенствовать систему сбора и учета информации о результатах деятельности сотрудников, которые прошли обучение, отсутствие которой делает невозможным определе­ние эффекта от развития человеческих ресурсов, необходимых для оценки эффективности.

С этой целью целесообразно в процессе планирования обучающих и развивающих про­грамм четко определять и обозначать цели обучения сотрудников предприятия и с согласова­ния руководителей структурных подразделений выбирать ключевые показатели эффективно­сти (KPI).

В организации в некоторых структурных подразделениях должна быть система учета данных об обучающемся персонале (преимущественно в цехах). Эта система должна включать учет работников, прошедших разные виды обучения, период обучения, профессию работника, разряд, полученный в результате обучения и т.п. В данную систему необходимо включить графу «Ключевые показатели эффективности» и спустя 3-6 месяцев по окончании обучения вести учет данных показателей в течение заранее оговоренного периода времени. Учет мо­жет вестись как по каждому работнику, так и по группе рабочих завода.[22, С. 176]

Далее собранные данные по истечении указанного срока следует направлять в Центр развития персонала предприятия. Центр может заранее оговорить дополнительную информа­цию, которую необходимо предоставить структурному подразделению вместе с собранными данными.

• 1. Создать электронную картотеку обучающегося и обученного персонала, которая позволит ускорить процесс определения потребности и контроля профессионального разви­тия человеческих ресурсов организации.
• Разработать единую комплексную методику оценки эффективности развития че­ловеческих ресурсов, которая позволит установить, какую пользу от обучения работников получает организация, и выяснить, насколько одна форма обучения является более эффек­тивной, чем другая, а также привлекать дополнительные финансовые средства.

На последующих этапах совершенствования процесса развития персонала предприятия необходимо предусмотреть следующее:

1. введение в процесс развития персонала элементов автоматизации, которая позволит повысить оперативность и результативность деятельности Центра развития персонала, эко­номить сотрудникам Центра время на выполнение различных операций. Например, такая компания, как WebSoft - разработчик современных информационных систем и программ­ных комплексов, предлагает комплексную систему «Оценка и развитие персонала» и учеб­ный портал, построенный на основе системы WebTutor.

---

Система позволяет автоматизировать определение требований к сотрудникам (описание профилей и компетенций и должностных инструкций), планирование и проведение оценочных мероприятий, планирование обучения (в том числе автоматизированное по результатам оценки), проведение обучения (в электронной и традиционной форме); [24, С.60]

1. послетренинговое сопровождение. Речь идет о системе работы с персоналом, направленной на поддержание полученных позитивных тренинговых эффектов и обеспечи­вающей применение знаний, умений, навыков в ходе повседневной профессиональной дея­тельности. Сопровождение возможно в разных формах: система дополнительных занятий, инструктажей, с использованием аудио- и видеоматериалов, специально подобранная для сотрудников литература, консультации, наблюдение и регулярная оценка, системы матери­ального и нематериального стимулирования, конкурсы и т.д.

Эффективность использования технологий кадрового развития в организации опреде­ляется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ними функций. Для определения степени эффективности развития персонала организации необходимо использовать соответствующие критерии и показатели.

В соответствии с методикой оценка эффективности отдельной обучающейся про­граммы проводится на нескольких уровнях.

1. уровень. Оценка реакции на тренинг (анкетирование, опрос). На этой ступени собира­ется и анализируется информация об удовлетворенности (неудовлетворенности) участников обучающей программы.
2. уровень. Измерение усвоения учебного материала. Информация обычно собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний. При этом контролируются не только теорети­ческие знания, но и активность участников, доступность изложения материала, компетент­ность преподавателя, способность участника программы к усвоению материала.
3. уровень. Поведенческие изменения. Цель оценки - определить, как участники обу­чения используют новые знания и навыки. Для этого применяются тесты, сравнение практи­ческих навыков до и после обучения. Неочевидные результаты могут выражаться в синергии принятия решений, повышении творческой активности и т.д.
4. уровень. Расчет возврата инвестиций в обучение в денежном эквиваленте. На этом этапе определяются главные индикаторы и с помощью информационных систем собираются необходимые данные.

V уровень. Измерение финансовых показателей результатов и расходов на постпро­граммные мероприятия.

---

Таким образом, развитие организации невозможно без развития персонала. Прохожде­ние различных этапов в процессе кадрового развития требует использования разнообразных технологий управления персоналом с учетом специфичности данной системы, привязанной к развитию такого стратегического ресурса организации, как персонал. Развитие кадровых тех­нологий в организации выступает существенным моментом развития компании на уровне стратегии, которая включает систему взаимосвязанных действий по выработке кадровой стра­тегии. Руководство и собственники организаций осознают важность и значимость человече­ского потенциала, его развитие и совершенствование. В таких организациях кадровое разви­тие носит систематический характер. Развитие персонала должно ориентироваться на форми­рование сотрудников, которые отвечают потребностям организации, и в то же время на изуче­ние и развитие производительного и образовательного потенциала человеческих ресурсов ор­ганизации.

Глава 2 Анализ системы и развития персонала на примере ООО «Калиста»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Калиста»

ООО «Калиста» занимающиеся добычей нефти, газа и других полезных ископаемых, с последующей реализацией продукции. Деятельность Общества направлена на приумножение национального богатства России, удовлетворение потребностей рынка в нефтепродуктах за счет развития передовых технологий добычи, комплексной переработки углеводородного сырья и нефтепродуктообеспечения.

Миссия Общества - инновационное, экологически безопасное и экономически эффективное удовлетворение потребности общества в энергоресурсах. Благодаря уникальной ресурсной базе, высокому технологическому уровню и команде профессионалов, приверженных своему делу.

Стратегическая цель - стать ведущей энергетической компанией России, демонстрирующей лучшие производственные и финансовые показатели в отрасли.

---

Цели политики Общества:

- постоянное улучшение состояния промышленной безопасности, охраны труда, окружающей среды и обеспечение контроля, за выполнением этих обязательств;

снижение показателей производственного травматизма, аварийности;

повышение экологической безопасности до уровня ведущих нефтяных компаний мира;

создание и поддержание в Обществе результативной системы управления в области безопасности, охраны труда и окружающей среды;

• повышение производственного контроля, с соблюдением требований безопасности;

Основные приоритеты развития:

• рост добычи жидких углеводородов и газа;
• увеличение стоимости Общества за счет повышения эффективности деятельности;
• приверженность высоким стандартам корпоративного управления.

Технико-экономические показатели предприятия представлены в таблице 3.

Таблица 3

Технико-экономические показатели предприятия за период 2016-2018

Показател	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение
и				2013-2016гг		2016-2017гг		2013-2017г
				Абс	Относ. (тем п прир оста) , %	Абс.	Относ. (тем пррироста) , %	Абс.	Относ. (темп прироста) , %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Выручка,	725034	847109	999590	122075	16,83	152481	1,180	274556	1,379
тыс.руб.					7
Себестоимость продаж, тыс.руб.	683394	790392	914758	106998	15,65	124366	1,157	231364	1,339
					7
Валовая прибыль(убыток), тыс.руб.	41640	56717	84832	15077	36,20	28115	1,496	43192	2,037
					8
Управленческие расходы, тыс.руб.	15936	34056	48870	18120	113,7	14814	1,435	32934	3,067
					05
Коммерческие расходы, тыс. руб.	12113	3458	4642	-8655	-	1184	1,342	-7471	0,383
					71,45
					2
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	13591	19203	31320	5612	41,29	12117	1,631	17729	2,304
					2
Чистая прибыль, тыс. руб.	3542	6122	7164	2580	24,15	1042	1,251	3622	1,554
					2
Основные средства, тыс. руб.	4282	4026	5080	-256	-	1054	1,262	798	1,186
					5,979
Оборотные активы, тыс. руб.	77481	87782	83011	10301	13,29	-4771	0,946	5530	1,071
					5
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	15686356,8	28668557	3484444	129822	82,76	617588	1,146	191580	2,094
	9	,07	6,79	00,18	1	9,72		89,9
Производительность труда работающего,	10662,2647	5762,646	6448,96	-	-	686,321	1,119	-	0,605
		26	774	4899,61	45,95	4834		4213,29

---

Стратегическая задача Общества в кадровой политике - реализация и развитие интеллектуального потенциала сотрудников.

Организационная структура Общества формируется в рамках бизнес - целей организации.

Изменение организационной структуры производится в целях повышения эффективности деятельности Общества и оптимизации бизнес-процессов. Под внесением в организационную структуру понимается переподчинение, создание новых, реорганизация или упразднение существующих подразделений. Все предложения по внесению изменений в организационную структуру предварительно согласовываются с Управлением планирования персонала. УПП анализирует предложения на предмет их целесообразности (изменение функций, схем взаимодействия, численности, затрат на персонал) и готовит соответствующее заключение. При положительном заключении УПП производит согласование предлагаемых изменений с профильными департаментами и ДК Компании.

Все изменения организационной структуры оформляются приказом по Обществу, который подписывает генеральный директор. В целях упорядочения мероприятий, связанных с изменением организационной структуры, инициатором всех распорядительных документов о внесении изменений в организационную структуру и штатное расписание является УПП, которое организует их разработку, согласование и подписании по собственной инициативе или на основании предложений заместителей генерального директора по направлениям деятельности, руководителей структурных подразделений.

Причиной увеличения размера выручки от основной хозяйственной деятельности явился рост объемов реализации услуг, а также увеличение складывающихся рыночных цен на реализуемые услуги.

Теперь обратимся к Управлению планирования персоналом, отдел движения и учета персонала. Цели и функции отделов представлены в таблице 4.

Таблица 4

Функции отделов

Наименование отдела	Цель отдела	Функции отдела
Отдел планирования персонала	Планирование численности персонала	формирование списка номенклатурных должностей, списка кадрового резерва организации; организация проведения аттестации работников; формирование, организация и администрирование процессов программ «Управление по целям», «Система управления эффективностью».
Отдел учета и движения кадров	Обеспечение оптимальной расстановки, эффективного использования, учета и движения персоналом	подбор и расстановка кадров рабочих и специалистов требуемых специальностей и квалификаций; изучение и использование внутреннего и внешнего рынка труда, взаимодействие с центром занятости; оформление трудовых отношений между работодателем и работником, заключении трудовых договоров, прием, перевод и увольнение работников; учет кадров, оформление личных дел, ведение и хранение трудовых книжек; проведение ежегодных медицинских осмотров работников.
Отдел оплаты труда	Обеспечение в рамках бюджета своевременного начисления и выплаты заработной платы работникам Общества	проверка, подготовка и оформление всего комплекса документов для расчета заработной платы и текущего премирования работников; выполнение расчетов по материальному поощрению работников по специальным системам материального стимулирования; контроль и учет выплат из ФЗП, составление и консолидация форм отчетности по труду; разработка и сопровождение справочников аналитического учета; проведение финансового и управленческого анализа: фактического численно-квалификационного состава, ФЗП и заработной платы, использования рабочего времени
Отдел развития персонала	Организация и администрирова ние повышения уровня профессиональн ых знаний, умений и навыков работников Общества, организация и реализация социальных образовательных кадровых проектов	1. планирование и администрирование обучения и развития персонала; 2. планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации, обучения и стажировки работников; 3. проведение корпоративных программ, социальных проектов по обучению в регионе, взаимодействие с вузами, комитетами по образованию и молодежной политике; 4. организация работы Совета молодых специалистов, работы по развитию наставничества на предприятии и адаптации молодых специалистов; 5. организация прохождения практики студентов, направлений работников на учебу, стажировку, конференции, семинары, проведения инновационных конкурсов.
Отдел	Обеспечение непрерывного развития потенциала сотрудников Общества в соответствии с бизнес - задачами и техническими компетенциями.	1. техническая подготовка персонала; 2. анализ и определение направлений (тем) для технического обучения и разработки программ повышения квалификации работников; 3. организация процесса разработки учебных тренингов и определение программ технического обучения; 5. контроль работ по разработке учебных курсов, программ, программных продуктов, справочников, методических материалов, брошюр для обучения и тестирования персонала.
технического
обучения

---