Файл: Основные функции в системе менеджмента. Теория менеджмента.pdf

• Планирование осуществляется средним и низшим уровнями менеджмента;
• Обеспечение относительной надежности существования фирмы и относительного структурирования стоящих перед ней задач;
• Планирование осуществляется на короткие и средние сроки;
• Рассматривается ограниченный спектр альтернатив;
• План строится на основе имеющегося потенциала.

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия

С помощью планирования руководство стремится установить единые для всех членов организации цели и направить усилия всех сотрудников на их реализацию т.е. обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Основные принципы планирования:

• полнота (требуется учесть все факторы, влияющие на производство),
• детализация (глубина ее определяется целью планирования),
• точность,
• простота и ясность,
• непрерывность,
• эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),
• учет «узких мест»,
• экономичность (учитываются полезность планирования и затраты на него).

Использование планирования в деятельности предприятия улучшает координацию действий в организации, позволяет организации учитывать быстрые изменения во внешней среде, делает возможным реализацию благоприятных возможностей для организации, улучшает информационный обмен в организации, способствует оптимальному распределению ресурсов, четко очерчивает обязанности и ответственность персонала, симулирует работников к лучшему исполнению своей работы, а менеджеров - к большей обоснованности и реализации своих решений, улучшает контроль в организации^[14].

Организация

Задача организационной функции состоит в упорядочении деятельности всех участников производственного процесса. Из большого количества задач, решаемых в процессе производства выделяется конкретная задача и определяется, кем и каким образом она должна выполняться и какие для этого требуются ресурсы. Причем деятельность всех участников должна быть согласованной таким образом, чтобы результатом ее стало достижение целей организации.

Таким образом перед менеджером в процессе выполнения организационной функции стоят следующие задачи:

---

• создание, либо коррекция структуры компании, которая постоянно должна соответствовать целям, стоящим перед компанией;
• определение способов и методов управления, используемых в компании;
• координация работы подразделений компании и отношений между ними;
• обеспечение компании необходимыми ресурсами;
• создание внутренней корпоративной культуры компании.

Таким образом, организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач^[15].

Система управления организацией должна соответствовать следущим требованиям:

• целенаправленность – работа всех подразделений и всех сотрудников компании должна быть направлена на достижение общих целей предприятия;
• эластичность – при распределении задач и ответственности на предприятии должно быть установлено оптимальное соотношение между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;
• устойчивость – система управления предприятия должна быть выстроена таким образом, чтобы изменение различных факторов внешней и внутренней среды не заставляло коренным образом менять всю систему взаимоотношений;
• непрерывное совершенствование – в то же время эта система должна быть не только способной к модернизации и перестройке, но и регулярно подвергаться ей для постоянного соответствия изменяющимся факторам внешней и внутренней среды;
• прямая соподчиненность – как правило, каждый работник компании должен иметь одного начальника;
• рациональный объем контроля – менеджер должен быть в состоянии квалифицировано обеспечить и проконтролировать работу своих подчиненных;
• персональная ответственность – руководитель должен нести персональную ответственность за результаты работы организации, за своевременное принятие либо непринятие управленческих решений и за действия своих подчиненных;
• соизмеримость ответственности и возложенных обязанностей – последние должны в полной мере соответствовать предоставленным полномочиям и функциям;
• приоритет функций – управленческая функция имеет приоритет над органом управления, а не наоборот.

В качестве основных условий рациональной организации управленческих процессов выступают: пропорциональность, непрерывность, наличие целей, эластичность действий, устойчивость, разделение труда, кооперация труда, соблюдение норм управляемости, делегирование обязанностей и полномочий, параллельность, прямоточность информационных потоков, ритмичность, концентрация однородных предметов труда в одном месте, гибкость процессов^[16].

---

Организационная структура предприятия должна соответствовать стратегическим планам компании и обеспечивать ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Структура организации не может и не должна оставаться постоянной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. Большинство сегодняшних организаций используют бюрократические структуры управления. Преимущественно зто функциональная организация, при которой каждое подразделение организации выполняет специализированные функции^[17].

Поскольку такие чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации сегодня все больше переходят к использованию дивизиональных структур управления. Такие структуры могут быть ориентированы на различные виды производимой продукции, на разные группы потребителей, либо на разные регионы, в которых работает организация. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

Достоинства бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Однако, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или имеет дело с высокотехнологичной продукцией на первый план выходят такие стороны этого типа структур, как жесткая заданность поведения сотрудников, трудности связи внутри организации и неспособность к быстрым нововведениям.

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты^[18]. В проектной и матричной организации специально создаются временные целевые структуры, которые действуют параллельно с органами постоянной структуры организации.

В условиях, когда организация работает в условиях динамично изменяющегося окружения, целесообразно использовать децентрализованные структуры управления, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. При этом потенциально улучшается взаимодействие и обмен информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышается эффективность процесса принятия решений, усиливается мотивации деятельности руководителей. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности^[19].

---

Здесь создание организационной структуры организации тесно перекликается с еще одной задачей организационной функции, называемой делегированием. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение^[20].

С помощью разумного делегирования достигается сразу несколько целей, способствующих достижению организацией более высоких результатов ее деятельности:

• значительно разгружаются вышестоящие руководители, освобождаясь от текучки и сосредоточиваясь на решении стратегических задач;
• повышается дееспособность нижестоящих уровней управления организации;
• увеличивается вовлеченность и заинтересованность работников, активизируется "человеческий фактор".

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы^[21].

Еще одна, не менее важная задача функции организации – создание условий для формирования такой корпоративной культуры в организации, которая будет обладать высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу. Ценности организации должны быть едины для всех ее членов. Здесь главное – это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия^[22].

Мотивация

Мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей^[23]. В основе трудовой, да и любой мотивации находится взаимосвязь мотивов, потребностей и целей человека. Таким образом, мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности^[24].

---

Теории мотивации делят на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации рассматривают потребности, побуждающие людей к действию. Наибольший вклад в разработку содержательных теорий внесли трое ученых: Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид Мак Клелланд.

А. Маслоу выделяет пять основных видов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения), которые образуют иерархическую структуру. Для того, чтобы потребности высших уровней мотивировили человека, должны быть, по крайней мере, частично удовлетворены потребности нижнего уровня^[25]. Теория А, Маслоу оказала чрезвычайно большое влияние на развитие представлений о мотивации, однако жизнь показала, что она имеет ряд уязвимых моментов. В зависимости от многих различных факторов потребности проявляются по разному. Удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию^[26].

Обращая внимание на то, что теория Маслоу не полна, Мак Клелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности. Потребность власти проявляется как желание воздействовать на других людей. Потребность успеха определяется самим процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность в причастности заключается в том, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим^[27].

Во второй половине 50-х годов Фредериком Герцбергом была разработана еще одна модель мотивации, которая основывается на потребностях. Герцберг разделил все факторы, действующие в процессе работы на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей). Наличие гигиенических факторов в процессе работы не мотивирует, а не дает появиться неудовлетворенности, а для полноценной мотивации необходимо присутствие мотивирующих факторов. Мотивирующие факторы теории Герцберга можно сравнить с потребностями высших уровней А Маслоу. Однако в одном пункте эти две теории расходятся. А Маслоу считал, что факторы здоровья вызывают ту или иную линию поведения. Ф. Герцберг, напротив, утверждает, что работник начинает обращать внимание на факторы здоровья только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой^[28].

---