Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (ООО «Ноктюрн»).pdf

В результате проведенного анализа стало очевидно, что увеличение зарплатоемкости продукции произошло по двум причинам:

1. в результате увеличения среднегодовой заработной платы работников на 12 тыс.руб. заработная плата на каждый рубль валового дохода увеличилась на 3,1 коп.
2. за счет роста производительности труда заработная плата на каждый рубль валового дохода уменьшилась на 1,3 коп.

Таким образом, фонд заработной платы за период 2015-2016гг. снизился за счет роста производительности труда, т.е. за большие деньги работники работали лучше, чем в прошлом году. Кроме того, по табл.12 видно, что валовой доход ООО «Ноктюрн» растет. Однако, заработная плата в организации ниже, чем средняя по городу почти в 2 раза. Поэтому текучесть кадров на предприятии высокая, руководству организации приходится регулярно обучать новых сотрудников.

Рассмотрим зависимость валового дохода от среднесписочной численности и производительности труда, которая описывается следующей моделью:

ВД = Ч_ппп*ПТ_ппп (13)

По предложенной модели видно, что объем продукции находится в прямой зависимости от влияют среднесписочной численности работников и их производительности труда.

Общее изменение валового дохода составляет:

ВД = 1385 тыс. руб.

Для выяснения основной причин такого изменения следует применить способ абсолютных разниц (так как предложенная модель изменения валового дохода является мультипликативной).

Влияние первого фактора – среднесписочной численности персонала рассчитаем по формуле:

ВД^Чппп = Ч_ппп*ПТ₀ (15)

ВД^Чппп = (19 – 16) * 386,4 = 1159,3 тыс. руб.

Влияние второго фактора – производительности труда одного работника определим по формуле:

ВД^ПТ = Ч_ппп1*ПТ (16)

ВД^ПТ = 19 * (445,2 – 386,4) = 225,7 тыс. руб.

Таким образом, на увеличение валового дохода ООО «Ноктюрн» на 1385 тыс.руб. повлияло два фактора:

1. из-за роста численности персонала на 3 человека валовой доход увеличился на 1159,3тыс. руб.;
2. в силу увеличения производительности труда каждый работник ООО «Ноктюрн» принес организации доход больше на 11,98 тыс.руб., а валовой доход организации вырос на 225,7 тыс.руб.

Следовательно, что предприятие в настоящее кризисное время переживает сложные времена. Определим долю влияния численности персонала и производительности труда на снижение объема продукции (табл.2.14)

Таблица 2.14 - Доля влияния численности персонала и его производительности труда на объем продукции

Таким образом, в на 83,7% валовой доход увеличился за счет роста численности работников, а на 16,3% - в результате повышения производительности труда. Следовательно, предприятие развивается по экстенсивно-интенсивному пути.

Предприятие, получая прибыль от продаж, несет убытки, а размер чистого убытка в 2016 г. вырос на 1235 тыс. руб., т.е. на 133,2% по сравнению с 2015 годом. Рентабельность фонда заработной платы, как видно из табл.13, так же упала на 103,8 % по сравнению с 2015 годом.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ И МОТИВАЦИИ ТРУДА

3.1 Предложения по повышению производительности

Для обеспечения стабильности в деятельности и получения прибыли на любом предприятии должен работать квалифицированный персонал. Однако, секрет успеха в бизнесе не только в этом.

В ходе изучения существующей системы мотивации на предприятии ООО «Ноктюрн» были получены результаты, на основе которых были выявлены слабые места. В конечном итоге это привело к выводу о необходимости продолжать совершенствовать мотивацию на предприятии.

Материальный фактор. К ним относят: деньги, материальный стимул, зарплату, возможность регулярно зарабатывать больше, прямую зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие потолка в доходах.

Межличностные отношения. Сюда относят заинтересованность в хороших отношениях с коллегами, корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив.

Признание и статус. Важны заинтересованность в получении работы в компаниях с известным именем, название должности, расположение организации в престижном месте, особые программы соцпакета.

Автономность, творчество и рост. Сюда относят желание иметь самостоятельный участок работы, возможность контролировать себя, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, минимальное количество начальников и руководящих указаний, гибкий график работы, возможности для проявления творчества, терпимость компании к риску и потенциальным ошибкам, наличие вероятности обучения.

Сама по себе система мотивация, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудников к высоким достижениям лишь при условии, что в компании присутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам.

Мотивационная среда компании обеспечивает положительную оценку сотрудниками компании ожидаемых последствий за результаты своего труда. Каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и вознаграждением, ожидаемым им и значимым для него.

Нематериальное стимулирование в организации должно быть направлено на повышение лояльности сотрудников к организации одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в организации.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.

Итак, рекомендации по совершенствованию организации мотивации труда персонала в организации ООО «Ноктюрн»

1. Постоянная оценка мотивационной среды в организации, разработка и внедрение эффективной системы мотивации сотрудников.
2. Выявление не только общекорпоративной мотивации, но и персонального (индивидуального) мотивационного профиля каждого отдельного сотрудника.
3. Четко определить ожидаемые от сотрудников результаты, они должны быть конкретными и измеримыми.
4. Информация об ожидаемых результатах и последующих за них вознаграждениях должна быть известна каждому сотруднику (информирование сотрудников на ежедневном собрании, вывешивание в письменной форме на доске информации ).
5. Так как в компании наблюдается высокая текучесть кадров, а с изменением состава сотрудников меняется мотивационный профиль, необходимо проводить регулярный мониторинг мотивационной среды: раз в месяц проводить анкетирование и интервьюирование торгового персонала.
6. Профилактика текучести персонала: периодический анализ потенциальной текучести персонала. При выявлении сотрудников неудовлетворенных работой необходимо выяснить причины неудовлетворенности, провести с работником беседу, провести соответствующие меры сохранения сотрудника.
7. Для борьбы с текучестью персонала, можно вести поиск соискателей работы менеджером в университетах города, если им будут предоставлены хорошие условия: возможность совмещения с учебой, достойная оплата, дружный коллектив, то они ближайшие пару лет (до окончания университета) не захотят менять место работы.
8. Введение испытательного срока (1 месяц) в отделах продаж: сначала заключается договор о временной работе, при этом временный сотрудник работает на общих условиях, а затем по результатам его работы принимается решение о приеме его на постоянную работу.
9. Оплата всех отработанных менеджерами часов.
10. Организация совместных мероприятий, направленных на сплочение коллектива (групповые экскурсий, походы в театр, боулинг, выезды на природу и т. д.).
11. Направление лучших менеджеров по продажам на обучающие семинары и тренинги, либо продавцов заинтересованных в обучении.

Одним из мотивирующих факторов для сотрудников, и, несомненно, главным элементом развития персонала является обучение, повышение квалификации, проводимые за счет организации. Сотрудники видят, что компания заинтересована в них и инвестирует средства в их профессиональный рост. Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы.

Обучение новых работников, включает демонстрацию программы, как работает система оформления заказа, материалы по новым группам товаров, как беседовать с подчиненными и поощрять их.

Обучения включает в себя следующие мероприятия:

1. Предварительная оценка. Целью этого мероприятия является определение потребностей обучения. Процедура оценки состоит из трех этапов: сначала разрабатываются анкеты, потом проводится анкетирование персонала и анализ полученных данных, математическое обоснование. Анализ полученных данных позволяет делать выводы об удовлетворенности коллектива условиями труда. Самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование.
2. Постановка целей обучения. Целью этого мероприятия является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

Основные цели обучения:

• • достижение более высокого уровня производительности и качества труда;
  • сокращение текучести, потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся;
  • приобретение профессиональных знаний и навыков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к работе;
  • повышение уровня трудовой мотивации персонала;
  • повышение приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

Цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;

Четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием и методами обучения. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано с целями организации. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе.

1. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения. Например, для менеджеров по продажам могут проводиться обучение в виде треннингов, а для руководителей - семинары;
2. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

Критерии результативности обучения сотрудника:

• • Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение. Для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты, затем проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.
  • Эффективность внесенных обучившимся предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работником специального задания. Сотрудник, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению, которое оценивается с точки зрения эффективности.
  • Удовлетворенность руководителя результативностью обучения.

1. Разработка системы рангов работников: работники, приносящие прибыль компании: перевыполняющие план продаж, показывающий высокий объем продаж «конкурсных» товаров в конце месяца получают звания: бронзового, серебряного, золотого продавца-консультанта. Работники, заслужившие такие ранги, получают специальные отличительные знаки: нагрудные значки. Их успех широко пропагандируется. Фотографии вывешиваются в офисе на доске почета.
2. Нематериальное вознаграждение лучших работников, чтоб работник сам мог выбрать вознаграждение: абонемент на фитнес, бассейн, тренажерный зал, солярий, либо сертификат в салон красоты, на массаж, поездка на экскурсию, билет в кино и т. д.
3. Премии трем лучшим продавцам в городе по объему продаж («Управление сбытом», «Продавать! Техника продаж», «Управление магазином») в месяц.

3.2 Экономическая эффективность от предложенных мероприятий

По данным таблицы 13 можно сделать вывод, что отсутствие повышения производительности труда стало следствием отсутствия мотивации у сотрудников к более производительному труду в силу удовлетворенности основной заработной платой. Не стоит забывать при этом и то, что размер дополнительных выплат, который напрямую зависит от качественных и количественных показателей деятельности, слишком мал, чтобы в дальнейшем мотивировать сотрудников повышать свои производственные показатели.