Файл: Теоретические основы конкурентоспособности.pdf

1. Различают внутриотраслевую и межотраслевую виды конкуренции:

• внутриотраслевая - конкуренция между субъектами отрасли за более выгодные условия производства и сбыта продукции с целью получения максимально возможной прибыли;
• межотраслевая - конкуренция между предпринимателями различных отраслей за более выгодное приложение капитала на основе перераспределения прибыли; её возникновение базируется на разных условиях производства (различные структура капитала и скорость его оборота, колебание рыночных цен), приводящих к разной норме прибыли[5].

1. Виды конкуренции в соответствии с потребностью, заложенной в основе товара:

• горизонтальная - конкуренция между производителями одного и того же вида товара, - разновидность внутриотраслевой конкуренции, т.е. конкуренции в лучшем производстве функциональных свойств и параметров товара;
• вертикальная - конкуренция между производителями разных товаров, удовлетворяющих одну и ту же потребность покупателя [6].

1. Виды конкуренции в зависимости от соотношения спроса и предложения на конкретный товар:

• конкуренция продавцов товара;
• конкуренция покупателей товара.

Чем выше степень конкуренции продавцов, тем ниже степень конкуренции покупателей и наоборот. Векторы действия этих двух тенденций противоположны, но их сила и воздействие на общество равны, поэтому между ними существует определенное равновесие [13].

Как можно заметить из анализа теоретических подходов к пониманию термина «конкуренция», роль этого явления на рынке заметно возросла. Появление новых товаров, услуг, способов привлечения клиентов и развитие рыночной экономики побуждают предпринимателей бороться за клиентов различными способами, что позволяет классифицировать виды конкуренции исходя из множества её факторов, отражая многогранность данного явления.

1.2 Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия

Уровень конкурентоспособности предприятия зависит от множества факторов, которые важно учитывать при создании и ведении бизнеса. Условно их можно разделить на две группы: конкурентной среды и базирования. Сущность и характер влияния факторов конкурентной среды могут быть представлены в виде модели пяти сил конкуренции. Согласно исследованиям М. Портера, состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать как результат воздействия пяти конкурентных сил[11]:

1. Угроза вторжения новых конкурентов. Новые конкуренты могут внести на рынок новые производственные мощности, чтобы занять свою долю рынка и получить доступ к существенным ресурсам. Серьёзность угрозы со стороны новых конкурентов, входящих на рынок, зависит от наличия барьеров для входа и реакции конкурентов действующих [11]. Если барьеры входа высоки и претенденты сталкиваются с мощным противодействием надёжно укрепившихся в отрасли конкурентов, очевидно, что новички не будут представлять серьезной опасности в плане вторжения.
2. Угроза появления продуктов-заменителей. В теории, чем более привлекательно соотношение цена-качество продуктов-заменителей, тем жестче ограничение потенциала прибыли отрасли. Продукты-заменители, заслуживающие особого внимания с точки зрения конкуренции, - это те продукты, которые способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с производимой в отрасли продукцией либо производятся отраслью, получающей высокую прибыль[13]. Этот вид товаров быстро приобретает популярность, когда та или иная разработка увеличивает конкуренцию в соответствующей отрасли, служит причиной снижения цены или повышения производительности [11].
3. Экономический потенциал поставщиков. Поставщики могут оказывать мощное воздействие увеличением цены либо снижением качества предлагаемых товаров или услуг. Влияние поставщиков, таким образом, «выжимает» прибыль из отрасли, не способной справиться с повышением издержек при фиксированных ценах [11]. М. Портер приводит следующие обстоятельства, обуславливающие мощное воздействие поставщиков:

• группа поставщиков находится под влиянием малого количества предприятий и является более сплоченной по сравнению с отраслью, которой она поставляет продукцию;
• продукция поставщиков уникальна или дифференцирована;
• группа поставщиков не испытывает конкурентного давления, предлагая свою продукцию;
• группа поставщиков представляет определенную угрозу прямой интеграции в отрасль покупателя[11];
• потребители не являются значимыми клиентами для поставщиков.

1. Экономический потенциал покупателей. Потребители, подобно поставщикам, также могут «выжимать» прибыль из отрасли [13]. Снижая цены, требуя высшего качества продукции и большего обслуживания, настраивать производителей друг против друга в ущерб прибыли всей отрасли. Группа покупателей обладает мощным экономическим потенциалом в тех случаях, когда:

• покупатели сконцентрированы, их немного, и они осуществляют закупки в больших масштабах;
• производимая продукция не является дифференцированной и не защищена системой издержек переключения;
• производимая продукция представляет существенную часть издержек покупателей, что побуждает их к поискам новых поставщиков;
• покупатели зарабатывают небольшую прибыль, которая побуждает их снижать издержки, связанные с закупочной деятельностью;
• покупатели представляют определенную угрозу интеграции для создания производимой продукции [11].

1. Соперничество среди существующих конкурентов. В данном случае процесс сводится к стремлению всеми средствами добиться выгодного положения, используя тактику ценовой и неценовой конкуренции, продвижения товаров на рынок и использованию интенсивной рекламы. Интенсивность и характер конкуренции зависят от множества факторов, в числе которых можно отметить:

• наличие достаточного числа конкурентов или их примерное равенство в плане величины и силы;
• медленный или отрицательный рост отрасли, обостряющий борьбу за долю рынка;
• постоянные затраты высоки либо продукция имеет небольшие сроки хранения, что вынуждает прибегать к снижению цен;
• объем производственных мощностей увеличивается с большим приростом, что вызывает периоды перепроизводства и снижения цен;
• барьеры выхода из отрасли достаточно высоки, что обуславливает функционирование избыточных производственных мощностей, даже в случае их убыточности;
• конкуренты отличаются стратегиями и придерживаются различной тактики ведения конкурентной борьбы, и постоянно опережают один другого в процессе состязания [11].

Результат воздействия указанных факторов пяти сил отражает соответствующее стратегическое позиционирование предприятия, степень адекватности которого сложившемуся конкурентному балансу позволяет находиться в непосредственной связи с уровнем конкурентоспособности предприятия.

Стоит отметить, что помимо факторов конкурентной среды уровень конкурентоспособности предприятия во многом зависит и от факторов его базирования [6]. Детерминантами конкурентных преимуществ предприятия можно назвать:

1. Условия факторов производства. Они представляют собой обеспеченность факторами производства, иерархию между факторами производства (базовые факторы: природные ресурсы, географическое положение, неквалифицированный труд и т.д., или специализированные факторы: информационная инфраструктура современных цифровых баз данных, система исследовательских институтов и т.д.), создание факторов производства (инвестиции, фундаментальные исследования, система обучения, сотрудничество и координация с общественными институтами в инновационном процессе)[11]. Несмотря на то, что обеспеченность базовыми факторами производства оказывает существенное влияние на конкурентоспособность предприятия, благоприятность этих факторов не всегда способствуют повышению конкурентоспособности предприятия.
2. Условия спроса. Предприятие добивается конкурентных преимуществ в тех отраслях или сегментах рынка, где спрос дает им представление о потребностях покупателей раньше и точнее, чем конкурентам. Рассматриваемая группа факторов может быть, в свою очередь, представлена в виде следующей подсистемы:

• структура спроса;
• требовательность покупателей;
• требовательность посредников;
• величина спроса;
• число независимых покупателей;
• скорость роста спроса [15].

Предприятие имеет конкурентное преимущество в том случае, если местный спрос обеспечивает более ясное представление о возникновении потребностей покупателей и возможность их прогнозирования, при условии, что требовательные покупатели осуществляют давление на предприятие, вынуждающее его внедрять инновации быстрее и таким образом получать более уточненные конкурентные преимущества, чем конкуренты [18]. Объем внутреннего спроса оказывается при этом значительно менее существенным, чем характер.

1. Родственные, поддерживающие и смежные предприятия. Если говорить о роли поставщиков, то дело не только в том, что они поставляют качественные материалы, - их тесный контакт с потребителем позволяет обоим быстро развиваться. Обмен идеями и координация действий играют важную роль в повышении конкурентоспособности предприятия. Во-первых, они обеспечивают наиболее эффективные в отношении затрат факторы производства - заблаговременно, быстро, а иногда - привилегированным образом. Однако значительно более важным оказывается то преимущество, что местные, родственные и поддерживающие предприятия предопределяют инновации и модернизацию - преимущество базируется на тесных деловых связях [11]. Поставщики и конечные потребители, расположенные недалеко друг от друга, имеют преимущество в более простом налаживании контактов, возможности обеспечить быстрый и постоянный поток информации, а также в непрерывном обмене идеями и инновациями[15].
2. Стратегия и структура предприятия. Данная группа факторов отражает специфику управления предприятием и его соперничества с имеющимися конкурентами и может быть представлена в виде следующей системы параметров:

• цели предприятия;
• индивидуальные цели управления;
• социальные ценности;
• отношения к риску;
• влияние престижа предприятия;
• устойчивая приверженность делу;
• личная мотивация работников к труду и повышению профессиональных навыков;
• характер конкуренции на местном уровне [11].

Особое значение среди описанных выше параметров имеет местная конкуренция, которая обуславливает давление на предприятие. Она вынуждает его совершенствоваться и вести поиск новых конкурентных решений. Местные конкуренты побуждают друг друга снижать цены, улучшать качество и обслуживание, а также создавать новые продукты и процессы[5]. Присутствие сильных местных конкурентов отменяет преимущества, которые происходят из простого существования в конкретных условиях хозяйствования - факторные издержки, доступ или привилегированный доступ к местному рынку, или же издержки для иностранных конкурентов, осуществляющих импорт на этот рынок. Именно сильная местная конкуренция заставляет предприятия завоевывать другие рынки и добиваться там успеха [11].

Конкурентоспособность предприятия определяется, с одной стороны, факторами конкурентной среды, с другой - факторами базирования. Каждый из указанных источников конкурентоспособности в отдельности есть необходимое, но недостаточное условие обеспечения конкурентоспособности предприятия. Устойчивая конкурентоспособность хозяйственного субъекта может быть достигнута лишь в том случае, когда она базируется на обоих источниках конкурентоспособности [4]. Сочетаясь, эти две группы факторов дополняют и усиливают друг друга, создают мощные конкурентные преимущества предприятия в ходе конкурентной борьбы.

Конкурентоспособность предприятия - понятие комплексное, представляющее собой сложную систему факторов, и не определяемое каким-либо одним или даже несколькими параметрами. Зачастую тот или иной фактор может иметь решающее значение, однако, таковым оно является только при сочетании всех прочих факторов и параметров.

Оценка успешности работы предприятия неразрывно связанна с решением проблемы повышения его конкурентоспособности, поскольку на основе такой оценки могут быть сделаны выводы о степени конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Кроме того, оценка конкурентоспособности является методологической основой для анализа и, как следствие, выявления путей повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

1.3. Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Наряду с теоретическими исследованиями конкурентоспособности предприятия в экономической литературе существует описание проблемы практической оценки конкурентоспособности. Можно утверждать, что в вопросах оценки конкурентоспособности продукции на сегодняшний день достигнуты определенные успехи, разработаны вполне приемлемые методики оценки конкурентоспособности идентичных товаров и услуг. Сложнее дело обстоит с оценкой конкурентоспособности предприятия. Несмотря на то, что определенные шаги в этом направлении предпринимались ранее и предпринимаются до сих пор, универсальной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия в настоящее время не существует.

В то же время есть острая потребность в оценке конкурентоспособности того или иного предприятия. Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется предприятию в первую очередь для того, чтобы определить, в чем его преимущества и недостатки перед конкурентами, и сделать выводы для выработки предприятием собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества. Определение конкурентоспособности является неотъемлемым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта [7].