Файл: Теоретические основы управления важнейшими ресурсами современного менеджмента.pdf

Интенсивное применение знаний позволяет компаниям на постоянной основе воплощать свою организационную экспертизу в форму товаров. Эффективное применение знаний приведет к тому, что сотрудники будут допускать меньше ошибок, повысят свою результативность, а также это поможет оптимизировать численность. В итоге организации будут способны ускорить процесс разработки новых товаров и создать более инновационные технологии производственного процесса и управленческие системы.

Следовательно, способность управлять знаниями, в части их приобретения, обмена и применения, положительно влияет на эффективность инноваций компании. Благодаря эффективному управлению знаниями компании могут воплотить знания в форму инновационных товаров, услуг, процессов, и тем самым достичь более высоких результатов технической и управленческой инновации.

2. Практика управления знаниями и инновациями: российский и зарубежный опыт

2.1. Опыт российских компаний по управлению знаниями и инновациями

В нашей стране об управлении знаниями впервые было официально заявлено в 2002 году. Практический интерес к вопросам управления знаниями возникал в первую очередь в тех компаниях, где информационные ресурсы были критичны для обеспечения успешности бизнеса. По данным социологических исследований, проведенных в 2004 году среди 100 российских компаний, в 40% из них управление знаниями не осуществлялось. Сегодня можно с уверенностью сказать, что ситуация существенно изменилась.

Российские компании проявляют высокий интерес к вопросам управления знаниями. Стремительно растет число компаний, где активно внедряются различные элементы системы управления знаниями.

Наблюдается устойчивая тенденция, свидетельствующая об увеличении применения технологии управления знаниями в деятельности крупных отечественных компаний. Одним из ключевых факторов, способствующих успешному развитию в данной области, является наличие специалистов, владеющих современными методами и технологиями по управлению знаниями. Рассмотрим более подробно основные функциональные обязанности специалистов, составляющих основу структурных подразделений, выполняющих функции по управлению знаниями.

В тех компаниях, где есть положительные результаты внедрения отдельных программ и реализации проектов по управлению знаниями, формируются отдельные подразделения, выполняющие данные функции на регулярной основе. В состав таких структурных единиц входят сотрудники, выполняющие функции по разработке и поддержке процессов и технологий управления знаниями. Интерпретация названий специализированных подразделений по управлению знаниями в различных компаниях довольно разнообразна, в частности: центр деловой информации, группа по управлению знаниями, офис знаний, департамент по управлению знаниями и т.п. При всем многообразии названий можно выделить две основные функции подразделений по управлению знаниями: информационное обеспечение деятельности организации; управление корпоративными знаниями.

В российских компаниях достаточно часто используются неформальные методы и подходы к управлению знаниями. Если рассматривать этапы процесса управления знаниями (создание/генерация, сбор/извлечение, хранение/систематизация, распространение/использование), то в зависимости от этапа меняются состав и содержание применяемых для этого методов и инструментов.

Современные крупные российские компании находятся на начальном этапе формирования систем управления знаниями. В большинстве случаев не сформулирована стратегия работы в этом направлении и не созданы структурные подразделения, отвечающие за управление знаниями. Там, где этой деятельностью все-таки занимаются, основным бенефициаром выступает блок по управлению инновациями и R&D.

В основном используются традиционные методы управления знаниями [5, с. 295]:

• составление отчетов о выполненных НИОКР и формирование архива;
• проведение совещаний и мозговых штурмов;
• постановка экспериментов, наблюдения и анализ собранных данных;
• наставничество опытных специалистов по отношению к молодым сотрудникам.

Из относительно новых форм используются:

• создание единого информационного пространства (в виде корпоративных сетей, порталов и т.п.);
• бенчмаркинг (сопоставление с конкурентами);
• краудсорсинг и форумы (прежде всего внутри компании - на корпоративных порталах);
• поисковые системы.

Несмотря на то, что корпоративные информационные системы используют многие компании, специальное программное обеспечение для управления знаниями имеют буквально единицы.

Также необходимо отметить, что существуют различные подходы к формированию системы управления знаниями, т.е. отсутствует целостный взгляд на эту новую область управленческой деятельности. Однако все специалисты едины в том, что именно люди являются источником и создателем знаний, а системы управления знаниями управляют информацией, требующейся для создания новых знаний. Технологии служат только средством обеспечения доступа к знаниям, их анализа, обновления и распространения [7, с. 452].

Актуальность в специалистах подобного профиля наблюдается уже сейчас, а со временем эта тенденция только усилится, поскольку именно знания в современной экономике являются основным фактором успешности компании.

Как правило, для формирования системы управления знаниями компании прибегают к услугам зарубежных специалистов и отечественных консультантов (имеющих западный опыт). Обусловлено это тем, что отечественный рынок труда пока испытывает существенный дефицит в специалистах данного профиля.

2.2. Практика управления знаниями и инновациями за рубежом

Зарубежный опыт практического использования систем управления знаниями насчитывает более 20 лет.

До начала 21 века преобладал так называемый «технологический подход» к управлению знаниями, когда под управлением знаниями понималась совокупность технологических решений, которые использовались для совершения определенных действий с информацией (редко со знаниями) в компаниях ‒ ее сохранения, поиска, анализа и т.д. Поэтому к концу 2000 г. многие компании были разочарованы результатами управления знаниями: технологические решения не вписывались в каждодневную бизнес-практику, эти решения были слишком сложны для пользователей, у которых не было времени на их освоение; внедрение решений не сопровождалось обучением пользователей, которые к тому же не видели личной пользы в применении этих решений и пр. Одним словом, отсутствовала вторая необходимая составляющая управления знаниями – организационная [7, с. 452].

По разным оценкам, в настоящее время процессы и инструменты управления знаниями применяют около 60-70% зарубежных компаний. В индустриально развитых странах компании разного масштаба и разных отраслей экономики активно внедряют программы управления знаниями. Результаты осуществления этих программ, реализация функции управления знаниями открывают новые возможности для повышения эффективности производства и удовлетворения динамично меняющегося потребительского спроса [2, с. 197].

Рассмотрим примеры выстраивания систем управления знаниями и инновациями в отдельных зарубежных компаниях.

IBM ‒ крупнейшая в мире транснациональная корпорация, которая предоставляет различные IT-услуги, занимается разработкой программного обеспечения и консультационной поддержкой.

IT Services ‒ одно из ключевых комплексных подразделений компании, имеющее дело с разработкой ПО и локализованной поддержкой аппаратных средств (хардвера) и настольных приложений. IBM обладает разветвленной сетью специализированных групп поддержки в разных странах, но ее сотрудникам необходимо иметь возможность тесно взаимодействовать друг с другом при работе над многоступенчатыми или параллельными проектами.

Внутри компании налажены разветвленные информационные каналы (каналы обмена знаниями), обеспечивающие синхронную работу отдельных подразделений. Эффективный обмен знаниями между сотрудниками требуется на всех уровнях, и высшее руководство компании рассматривает различные инструменты системы управления знаниями в качестве важнейшего элемента управления, обеспечивающего выполнение каждодневных операций.

Skanska Group ‒ крупная транснациональная девелоперская и строительная компания со штаб-квартирой в городе Солна (Швеция).

В 2008 году она стала десятой в мире по объемам заключенных строительных контрактов, насчитывает более 57 тысяч служащих, работающих почти в 60 странах.

Начиная с 2001 года в состав Skanska входит порядка 17 автономных бизнес-единиц, отчитывающихся непосредственно перед высшим исполнительным советом компании.

Для того чтобы активно содействовать этому ключевому процессу обмена информацией и опытом между автономными компаниями, входящими в состав группы Skanska, в головном шведском офисе была создана специальная IT-платформа, получившая название Skanska Knowledge Network (сеть знаний Skanska).

Основная задача, которую выполняет сеть знаний, заключается в оказании помощи сотрудникам подразделений компании в поиске необходимой информации по внутрикорпоративным базам данных.

Помимо основного элемента СУЗ компании, Skanska Knowledge Network, специалистами отдела международных проектов был разработан и внедрен для внутреннего пользования альтернативный инструмент, размещенный в интранет-сети Skanska, который получил название Information Bank (информационный банк).

Этот ресурс ‒ дублер основной информационно-поисковой системы содержит детализированные описания различных завершенных проектов компании (прежде всего за пределами Швеции), а также контактные данные специалистов, обладающих опытом осуществления схожих проектов по всему миру. Иными словами, Information Bank представляет комбинацию базы данных и персонализированного каталога ключевых носителей технических знаний компаний.

2.3. Перспективы развития управления знаниями и инновациями

Обобщая вышеизложенное, можно выделить наиболее распространенные ошибки, которые значительно снижают эффективность использования системы управления знаниями в организациях:

• неоправданные ожидания, что одно только применение новых технологических решений волшебным образом улучшит экономические показатели деятельности организации;
• непонимание, в чем именно нуждается организация в сфере управления знаниями;
• слабое понимание специфических функций и ограничений, изначально имеющихся у каждой разрабатываемой системы управления знаниями;
• игнорирование общего критического настроя сотрудников организации по отношению к внедрению системы управления знаниями;
• плохой учет различных качественных характеристик новых инструментов управления знаниями (например, игнорирование контент-менеджмента);
• недостаточная организационная и/или техническая поддержка процесса внедрения системы управления знаниями;
• нестыковки между потребностями организации в целом и потребностями ее отдельных подразделений при разработке системы управления знаниями;
• отсутствие или нехватка понимания динамических особенностей процессов сохранения, трансфера, генерации знаний и обмена ими и специфики выявления и трансфера внутри организации неявного знания при помощи различных IT-инструментов.

Вкратце обозначив основные проблемные зоны системы управления знаниями, ответим на вопрос: можно ли хотя бы в самом общем виде сформулировать ключевые предпосылки для построения в организации успешной системы управления знанием?

К сожалению, в среде теоретиков управления знаниями до сих пор не сложилось единого мнения, какие именно факторы в данной сфере следует отнести к числу важнейших. Тем не менее, можно условно выделить два основных подхода, сформировавшихся к настоящему времени.

Согласно первому системы управления знаниями (или, шире, комплекс механизмов и инструментов управления знаниями) можно признать успешной в том случае, если новая система использования знаний повышает общую конкурентоспособность организации.

Второй подход отдает предпочтение более утилитарной оценке: по мнению его сторонников, степень успешности системы управления знаниями в организации определяется, прежде всего тем, насколько эффективно внедрены отдельные процессы, составляющие эту систему.

Международная консалтинговая организация Bain включила управление знаниями в перечень 25 ключевых инструментов менеджмента современной компании. Начиная с 1993 года усилиями этой организации проводятся ежегодные опросы более 1500 руководителей, представляющих компании различных отраслей и стран Америки, Европы и Азии [7, с. 456].