Файл: Теоретические основы политики мотивации персонала..pdf

- разработка четких должностных инструкций для каждой единицы кадрового состава, стабильная проверка инструкций на актуальность;

- поддержка профессиональной адаптации новых кадров;

- ежегодное тестирование для проверки профессиональной пригодности сотрудника.

Существует возможность карьерного роста, повышения квалификации, переквалификации персонала (то есть обучение работников, с целью изменения их профессионального профиля и достижения соответствия квалификационным требованиям организации).

Важно отметить, что почти все сотрудники находят удовлетворительными санитарные условия работы, выражают удовлетворение размером заработка.

Глава 3. Основные направления усовершенствования методов мотивации и стимулирования персонала в ООО «Калейдоскоп

3.1. Недостатки выбранной политики мотивации и стимулирования персонала в ООО «Калейдоскоп»

Успех в конкурентной борьбе сегодня все больше зависит не от технического уровня производства, размера инвестиций или уров­ня применяемых технологий, а от фактора управления. Эффективное использование «человеческих ресурсов» зависит от применяемой на предприятии системы отбора и найма кадров, организации и стимулирования труда.

В ООО «Калейдоскоп» используются преимущественно административно-организационные методы мотивации персонала. Как известно, такие методы используют сторонники теории X-мотивации Дугласа Мак-Грегора, то есть авторитарное руководство. На данном этапе развития системы человеческих ресурсов, сторонников того, что люди от природы ленивы и никогда не имеют желания работать, - становится все меньше.

Недостатком такого варианта управления персоналом является отсутствие постоянной связи сотрудников и руководства, работа кажется незаконченной и не приносящей пользы (чаще всего, работник просто не информирован о том, хорошо ли проведена работа, что можно было улучшить). Четкость должностных инструкций не гарантирует четкость устных приказов и поручений, а поскольку обратная связь с руководством отсутствует, работников часто вводят в заблуждение, тратя их время на выполнение ненужных действий – игра «в сломанный телефон». Вместо использования положительных видов стимулирования в организации используются преимущественно негативные виды стимулирования, такие как лишение бонусов и премий за опоздание или невыход на работу. Данные аспекты приводят к демотивированию сотрудников.

Премии, бонусы и поощрения, безусловно, мотивируют работников к выполнению своих обязанностей. Однако, делая упор только на материальные блага – многие не менее важные факторы мотивации не используются. Материальные виды стимулирования чаще всего оказывают положительный мотивационный эффект, но, к сожалению, работник может предположить, что, например, повышение оклада может стать «потолком» его заработной платы, что в дальнейшем будет иметь обратный эффект. Также, повышая заработную плату нескольким работникам одновременно, может возникнуть конфликт, например, в связи с разным опытом работы в компании или субъективным восприятием количества и качества выполняемых обязанностей.

Изучение типов мотивации работников помогает понять, какие именно поощрения подействуют на того или иного работника.

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно выделить три основных типа мотивации работников:

1. работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
2. работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;
3. работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Можно привести и другую классификацию типов мотивации работников:

• «Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, в частности портовые, объединяющиеся в бригады (артели), водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.
• «Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники. Хотя среди двух последних категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и признание окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи.
• «Патриот». Основа его мотивации к труду высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.
• «Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.
• «Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Как правило, к таким людям относятся так называемые «неудачники», которым в силу тех или иных обстоятельств не удалось занять подобающее место в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки, способствуя на выборах их приходу к власти. В нашей стране очень много таких людей достаточно пожилого возраста, вспоминающих добром только советский строй и не пытающихся осмыслить происходящие в обществе перемены. К ним относятся те, кто в советское время имел привилегии, входя в номенклатуру, военные, вышедшие в отставку в небольших чинах, а также люди, находящиеся до сих пор под влиянием коммунистических идей (бывшие общественные работники и агитаторы), или «добровольные» безработные.

Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).
3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.
5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.
6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.
7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.
8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».
9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.
10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

Также будет очень полезно руководству задать себе несколько вопросов:

- Готовы ли ваши подчиненные прикладывать больше усилий для выполнения задания?

- Может быть, ваши сотрудники постоянно жалуются?

- Если кто-либо из подчиненных срочно вам понадобился, всегда ли его можно найти сразу?

- Часто ли при возникновении трудностей кто-либо из ваших сотрудников обвиняет вас или кого-то еще?

- Происходили ли в последнее время какие-нибудь значительные изменения в профессиональных обязанностях или в той сфере бизнеса, которой вы занимаетесь?

- Считают ли ваши сотрудники, что их рабочие задания стали сложнее, чем раньше?

- Сложно ли вам понять, что может стимулировать деятельность ваших подчиненных?

Если утвердительных ответов на данные вопросы большинство, то скорее всего в организации система мотивации и стимулирования работает не эффективно.

3.2. Пути улучшения методов мотивации и стимулирования в ООО «Калейдоскоп»

Системе управления персоналом ООО «Калейдоскоп» не хватает применения социально-психологических методов стимулирования. Необходимо провести анкетирование и последующее интервью с каждым работником, с целью выявления его «типа работника». Далее найти индивидуальный подход к каждому, добавить к материальным стимулам нематериальные бонусы и поощрения, пересмотреть способы материального мотивирования, больше уделять внимания соответствию типа работника и методов стимулирования, которые будут эффективны именно для него.

С помощью социальных методов мотивации активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей, нормы поведения. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

В ООО «Калейдоскоп» необходимо ввести:

- элементы партисипативного управления;

- льготы, бесплатные путевки лучшим сотрудникам и другие виды неденежного стимулирования;

- неформальные встречи сотрудников (походы в кино, совместные пикники, выходные), в целях поддержания корпоративного духа и доверительных отношений между коллегами.

Для того, чтобы распознавать потребности и интересы своих работников и грамотно выстраивать мотивационную политику, следует проводить периодические опросы среди всех сотрудников. Приглашать для этого специалистов со стороны вовсе не обязательно, менеджер по персоналу вполне может самостоятельно освоить методику исследования хотя бы для приблизительного представления о настроении персонала в компании. Методика исследования состоит из следующих этапов:

1. Составить анкету для изучения потребностей работников в своей организации на базе теорий А. Маслоу и Д. МакКлеланда, используя реальные факторы мотивации и стимулирования, имеющие место в практике работы. В качестве примера можно посмотреть анкету, составленную автором при проведении исследований мотивации труда на предприятиях, однако в связи с тем, что она не универсальна, ее копирование и применение в практике исследования может привести к отрицательным результатам.

1. Ваша специальность и занимаемая должность (вписать)

_____________________________________________________________

2. Образование (среднее, высшее, последипломное) (нужное подчеркнуть);

3. Пол (муж./жен.) (нужное подчеркнуть);

4. Возрастная категория (нужное подчеркнуть) (до 25 лет; от 26 до 35 лет; от 36 до 45 лет, 46-60 лет и старше);

5. Стаж работы на предприятии и вообще ____ / ____лет;

6. Какие мотивы побуждают вас к трудовой деятельности (отметьте любым знаком все устраивающие вас варианты или впишите свои):

а) материальные:

- потребность постоянного получения заработной платы;

- вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;

- другие поощрения и выплаты (премии);

- другие (неденежное вознаграждение (путевки, проездные билеты));

______________________________________________________________;

б) безопасности и защищенности:

- гарантии занятости (уверенность в занятости на фирме);

- обучение на различных курсах при поддержке фирмы;

- гарантии социального характера (отпуск, поддержка при болезни);

-Другие _____________________________________________________;

в) карьера:

1) планируете ли вы свою карьеру самостоятельно;

2) известно ли вам о планировании вашей карьеры руководством банка;

3) хотите ли вы поменять свой должностной статус;

4) хотите ли вы работать по другой специальности;

г) социальные:

- многолетняя привычка работать в данном коллективе;

- возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе;

- ощущение своей нужности людям;

- Другие_____________________________________________________;

д) самоуважение:

- Ваша трудовая деятельность позволяет вам считать себя полезным работником коллектива, выполняющим необходимую работу;

- получаете ли вы признание от окружающих за свою трудовую деятельность;

- ощущаете ли вы свою компетентность в вашей профессии;

- самостоятельность в принятии решений;

- другие ______________________________________________________;

е) самовыражение:

- работа, выполняемая вами, является наиважнейшим делом вашей жизни;

- реализуете ли вы через свой труд все способности и достоинства;

- работа дает вам возможность выразить себя;

- ощущаете ли вы свою максимальную вовлеченность в процесс труда;

- другие______________________________________________________;

ж) потребности высшего порядка:

- потребность власти (желаете ли вы воздействовать на других людей для достижения личных целей или целей своей организации?);

- потребность успеха (желаете ли вы достичь успеха в своей профессиональной деятельности);

- потребность в причастности к чему или кому-либо;