Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий 9Характеристика и организационная структура ТОО «Кузет-Павлодар).pdf

- направление кадровой стратегии четко ориентировано на разработку действенных методов, которые помогут собрать, удержать необходимых специалистов, избежать высокий уровень текучести.

1.2. Особенности кадровой стратегии малых предприятий

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Общие особенности управления персоналом малого предприятия имеют целый ряд характеристик:

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения в коллективе способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работники малого предприятия чаще всего универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. На мой взгляд, это одна из сильных сторон – способность к быстрым переменам.

2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Сотрудники малого предприятия понимают расширение и усложнение функциональных обязанностей как рост профессионализма и увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

3. Относительно высокая информированность работников. Руководству сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами в виду небольшого размера коллектива. В итоге работодатель входит в некоторую зависимость от работника и это вынуждает вести поиск персонала среди родственников или знакомых людей.

4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие документы по регламентации труда, существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, но приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

5. Методы образования практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.

6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам данного предприятия.

7. Подбор кадров иногда ориентирован на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Например, рекомендации от знакомых, готовых отвечать своей репутацией за работника или же предприятие получает сотрудника, обладающего капиталом в виде личных знакомств и связей, которые в могут принести дополнительные заказы и предложения.

8. Социальная незащищенность – по моему мнению, наиболее важная проблема. Часто руководство малых предприятий отдает предпочтение устным трудовым договорам, редко гарантируя охрану труда, не оплачивая больничные и ежегодный отпуск, а обход законодательства.

Кроме перечисленных аспектов в системе управления персоналом малых предприятий можно выделить моменты, являющиеся материальной и не материальной мотивацией: место работы находится недалеко от дома; тесные деловые отношения между работодателем и персоналом; достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются; работники могут принимать участие в процессе принятия решений; заработная плата иногда сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях; получить опыт, овладеть навыками в другой профессии.

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать большой частью кадровой стратегии. Руководство малых предприятий зачастую поддерживает двустороннее общение, что обеспечивает оперативность в принятии решений и сплоченность коллектива. Общение в малой организации осуществляется через: беседы «один на один», доска объявлений или ящик предложений, как способов передачи сообщений всему персоналу. Работа с персоналом существенно ограничена возможностями малого предприятия, поэтому выполняются только необходимые функции. Однако при таком малом наборе функций руководители применяют ряд практических методов для повышения производительности труда, как способу влияния на доходы предприятия. В таблице 1 представлены некоторые способы управления персоналом малого предприятия и результаты их применения.

Таблица 1 – Способы и инструменты кадровой стратегии малого предприятия.

Во многом из-за ограниченности финансовых возможностей малые предприятия проигрывают крупным компаниям. Владельцы малого бизнеса редко могут предложить персоналу дотации на обеды или транспорт, взять на себя часть медицинских расходов или помощь в участии государственных социальных программ. Однако, малым предприятиям по силам разработать систему мотивации уже работающих сотрудников и для кандидатов. К примеру, устная благодарность с занесением в личное дело, гибкий график рабочего времени, автостоянку для парковки автомобиля, оснащение рабочего места или подписку на периодические специализированные издания и многое другое не требующее больших затрат. Подходы владельцев или руководителей малых предприятий к мотивированию и стимулированию персонала зависят, чаще всего, от представления, что уровень заработной платы равен степени вовлеченности сотрудника в рабочий процесс. Считаю, что такой упрощенный взгляд не всегда верный. Например, удаленность работы от дома или возможность получить абонемент в спортзал или курсы рукоделия побуждает человека работать за меньшие деньги.

Подбор персонала в малых предприятиях отличается нацеленностью на сотрудников с универсальным подходом в работе. Поэтому помимо фиксированной заработной платы широко распространена система оплаты труда в соответствии с квалификацией, где уровень заработной платы зависит от вида и количества специальностей, которыми обладает работник. Привлечение сотрудников различных категорий, которые выполняют большое количество функций, создает определенную систему поощрений: материальных или неденежных. Большинство владельцев малого бизнеса предпочитает нанимать молодых специалистов, так как они без особых проблем берутся за новые задачи, привносят новаторские идеи, устанавливают новые контакты, овладевают новыми знаниями. Однако, стремление таких специалистов к самореализации, возможности карьерного роста ограничено в условиях малого предприятия. Исходя из степени заинтересованности, руководитель старается создавать условия для будущего профессионального роста, что, безусловно, может являться стимулом для работника. Например, тренинги, передача опыта, навыков и наблюдение за работой более опытных коллег или наставничество,  а также возмещение расходов на обучение. Но обратной стороной может стать спрос соискателей на должность, обусловленный их невысоким уровнем квалификации.

На мой взгляд, в материальном стимулировании есть безусловные плюсы для работников и некоторые минусы для руководства, а именно увеличение расходов. Однако, принимая во внимание только нематериальное стимулирование с целью снизить затраты можно столкнуться с проблемами:

1. Отсутствие системы премий, бонусов приводит к меньшей степени вовлеченности персонала в деятельность.

2. Социальное одобрение способствует неблагоприятной атмосфере в коллективе, развитию нездоровой конкуренции.

3. Тесные межличностные отношения на работе зачастую база для неформальных отношений, работоспособность коллектива входит в зависимость с личными проблемами, невозможность принять строгое решение (штраф или взыскание).

4. Моральная поддержка, как признание личных качеств сотрудника, чревата конфликтами между сотрудниками.

Только применяя комбинацию вариантов с учётом личностного подхода к каждому сотруднику можно достичь согласованности в работе.

На мотивацию персонала в малом бизнесе также как и в более крупном влияют внешние условия. В качестве примера можно привести организации, деятельность которых напрямую зависит от климатических условий региона или сезонного спроса потребителей товаров и услуг: фермерские хозяйства, туристические агентства, строительные и ремонтные предприятия. Доходы сезонное предприятие имеет только в активном периоде, расходы же несет в течение всего года, а руководство сталкивается с текучестью кадров, что снижает желание владельца малого бизнеса к инвестициям в работников.

В целом кадровая стратегия малого предприятия кажется мало систематизированной. Но комплексный характер деятельности работников и подчиненность функций одному лицу являет собой системный подход к управлению персоналом.

2. Исследование кадровой стратегии на примере ТОО «Кузет-Павлодар»

Система управления предприятия состоит из двух подсистем: внешняя подсистема отвечает за производство, сбыт товаров или услуг и управление финансовыми активами и внутренняя подсистема контролирует микроклимат в коллективе и отвечает за управление персоналом. Анализ системы управления персоналом дает базовую информацию для построения стратегических прогнозов, связанных с внешней средой.

«Предпринимательский Кодекс» Республики Казахстан от 29 октября 2015 года № 375-V ЗРК гласит: к субъектам малого предпринимательства относятся предприятия среднегодовая численность персонала, которых составляет не более ста человек (помимо прочих требований) [10, ст.24]. По данным информационного сайта Zakon.kz количество действующих малых компаний в Казахстане за 2019 год увеличилось на 9% по сравнению с 2018 годом.

Как указано во введении, объектом исследования курсовой работы является охранное агентство ТОО «Кузет-Павлодар». Исследование кадровой стратегии проводилось на основе внутренних документов, а также путем сбора данных о недокументированных договоренностях в коллективе. Этапы исследования:

1. Анализ организационной, распорядительной и информационно-справочной документации.

2. Характеристика структуры персонала, определение качественного состава кадров, выяснение требований, предъявляемых к качеству и уровню их профессиональной подготовки.

3. Анализ эффективности кадрового планирования.

4. Оценка стабильности, трудовой дисциплины и удовлетворенности коллектива.

5. Обобщение результатов анализа, подготовка рекомендаций.

2.1. Характеристика и организационная структура ТОО «Кузет-Павлодар»

Товарищество с ограниченной ответственностью «Кузет-Павлодар» специализируется на оказании услуг охраны в Павлодарской области с 2009 года. Перечень охранных услуг достаточно широк, что позволяет удовлетворить любые потребности граждан в обеспечении их безопасности, а также их собственности. Предприятие имеет большой опыт в организации и осуществлении охраны крупных жилых комплексов, строящихся домов, офисных зданий, магазинов, складских помещений.

В сфере охранного бизнеса самым значимым ресурсом является человеческий. Под системой управления персоналом охранного предприятия принято считать способ организации работы, направленный на то, чтобы комплексно и целенаправленно воздействовать на коллектив и отдельных работников для выполнения стоящих задач, обеспечить оптимальные условия для труда. Управление персоналом осуществляется в очень строгой манере, в виду того, что работники осуществляют деятельность, связанную с безопасностью людей, а также защите и охране их имущества.

Одним из достоинств, отличающих ТОО «Кузет-Павлодар» среди конкурентов, является сотрудники, так как большинство из них бывшие служащие «Государственного управления специализированной службы охраны Павлодарской области» – высококвалифицированный персонал, прошедший тщательный подбор по профессиональным и физическим данным, обучение, адаптацию с учетом специфики и поставленных задач.