Добавлен: 17.05.2023
Просмотров: 161
Скачиваний: 6
ВВЕДЕНИЕ
Несомненно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление.
Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).
Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.
Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.
Один из главных вопросов, с которым сегодня сталкиваются предприятия и организации, – это эффективное управление изменениями
Цель нашей работы –рассмотреть организационные изменения на примере предприятия ООО Комус.
1. Изменения как основа организационного развития
1.1.Изменение с точки зрения организаций
Организационные изменения обычно понимаются как введение новых организационных и управленческих решений, форм, моделей поведения, которые изменяют выходные характеристики организационных процессов в организационном механизме и системе управления предприятием. Движущие силы организационных изменений существуют во внешней и внутренней среде предприятия. Внешние силы (покупатели, конкуренты и другие факторы) и внутренние силы (планы, цели, проблемы и потребности компании) в результате оценки возможностей и проблем приводят к пониманию посредством управления необходимостью изменения
На выбор характера и вида организационных изменений оказывают влияние уникальный для каждого предприятия набор факторов влияния, необходимый темп осуществления изменения, состояние силового поля (соотношение способствующих и противодействующих проведению изменения сил). К основным видам организационных изменений можно отнести:
· изменение организационной структуры;
· изменение существенных элементов технологии управления;
· перераспределение полномочий и ответственности в рамках существующей организационной структуры;
· изменение организационной культуры (повышение восприимчивости к новому, культуры использования знаний, совершенствование навыков обучения, развитие способности адаптации к изменениям, улучшение внутренних взаимоотношений);
· изменение качества управления знаниями (обновляемость знаний, уровень методического обеспечения деятельности);
· изменение информационно-коммуникационной системы предприятия (информационная логистика, изменение характеристик информационной системы предприятия);
· изменение системы отбора, ротации, оценки персонала предприятия;
· изменение систем мотивации.
Организационные изменения всегда вовлекают и оказывают влияние на огромное число людей (это и сотрудники компании, и её партнеры, и клиенты). По этой причине сложно представить ситуацию, когда масштабное изменение может быть успешно реализовано при отсутствии ясного понимания, как добиться ожидаемого эффекта, как уложиться в отведенные сжатые сроки и ограниченный бюджет. Любое организационное изменение – это сложная комплексная задача для бизнеса и ИТ. Приведем наглядный пример: акционеры одного из наших заказчиков приняли решение о практически полном выводе ИТ-службы на аутсорсинг. После реорганизации в ИТ должна была появиться новая служба заказчика, состоящая из двух-трех человек и отвечающая за взаимодействие с поставщиками услуг.
Кроме этих сотрудников, от старой ИТ-службы должна была остаться маленькая группа разработчиков ПО, поддерживающих специфические бизнес-приложения. Нетрудно догадаться, что это новшество повлекло за собой кардинальные изменения в структуре управления и подчинения, в функциональной структуре, в организации рабочей практики. Например, ИТ-специалисты столкнулись с новыми для них ИТ-процессами: управление поставщиками, контрактами, уровнем сервиса.
Переход на новую форму организации ИТ-службы потребовал проведения целого комплекса мероприятий, направленных на обучение и адаптацию сотрудников к новым методам работы. Если эти задачи в аналогичных проектах не решаются или решаются неэффективно, то размер финансовых потерь может быть измерен стоимостью рабочих часов сотрудников, затраченных на самостоятельную адаптацию к изменению, или часов вынужденного простоя. В зависимости от охвата изменения и количества вовлеченных сотрудников убытки могут доходить до нескольких миллионов долларов. И мы говорим только о потерях, связанных с внутренними участниками организационного изменения, а сам бизнес рискует потерять главное – своих клиентов
В рыночной экономике выживают только те, кто способен быстро адаптироваться к новым обстоятельствам и требованиям. Управление организационными изменениями является ключом к достижению целей в кратчайшие сроки. К сожалению, из-за того, что бизнес в России появился сравнительно недавно, многие предприниматели предпочитают добиваться максимальной стабильности, забывая о преимуществах и новых возможностях. Согласно статистическим данным, из-за этой нерешительности, что 9 из 10 фирм закрыты в течение 5 лет, и действительно успех заключается именно в адаптации к новым условиям.
Большая сложность заключается не столько в техническом оборудовании или обучении, сколько в психологическом плане. В течение долгих лет работы человек уже развивает свои привычки, привязанности и слабости, создает вокруг себя так называемую зону комфорта. Новые стандарты, правила и режим работы просто выбивают некоторые из колеи, что снижает эффективность работы в течение длительного времени.
Поэтому управление организационными изменениями включает в себя многие аспекты, в том числе психологические, которые позволяют вернуть производительность на тот же уровень, что и до внедрения инноваций в кратчайшие сроки. В соответствии с научным определением управление организационными изменениями представляет собой систему действий и подходов к передаче организаций или структурных подразделений из нынешней ситуации в желаемое будущее.
Имея свои особенности и специфику, оно все же признается зависимым от основной науки управления, подчиняясь ее общим закономерностям и правилам. Как уже говорилось ранее, процесс изменения очень труден и продолжителен, на финальной стадии способный привести еще к более плачевному положению вещей на предприятии. Чтобы снизить риски, в середине двадцатого века были разработаны основные этапы процесса управления:
- Размораживание. На первой стадии обосновывается необходимость изменения и при утверждении стимулируется интерес к нему. На второй стадии начинается подготовительная работа к началу процесса.
- Движение. Здесь только один шаг, который направлен на осуществление изменений и успешное их внедрение.
- Закрепление изменений. Первым шагом является оценка проведенной работы и коррекция результата, если таковая требуется. Завершающей стадией, закрывающей весь проект, является фиксация полученного опыта. К сожалению, среди наших предпринимателей таких руководителей единицы. Если опыт неудачен, то о нем и вовсе не хотят говорить, успешный же зачастую воспринимается как должное в связи с проделанной кропотливой работой. А ведь задокументированный процесс с последующим анализом может не только сохранить ваше время в будущем, но и спасти самое ценное – опыт, даже если руководитель проекта покинет вашу фирму. Как вы можете видеть, управление организационными изменениями – процесс глобальный, содержащий множество нюансов.
Поэтому бизнесмены сводят риски от последствий к нулю, обращаясь в специализированные конторы, но и здесь нужно быть осторожными. Недавние исследования показали, что только 22% организаций от общего числа на рынке действительно компетентны в этих вопросах и имеют богатый опыт.
Чтобы понять актуальность проблемы изменений в организации, нас должны интересовать, по меньшей мере, три вещи. Во-первых, в природе заложено много уроков для всех аспектов существования людей. Простейшим примером может служить внешний вид привычных для нас вещей. Многие принципы, лежащие в основе дизайна этих предметов, можно обнаружить и вывести из естественных форм, существующих в живой природе. Вторым интересующим нас моментом является тот факт, что работающие организации в буквальном смысле слова «заселены» отдельными представителями человеческого рода.
Без понимания этого мы не сможем управлять организационными изменениями. Третьим пунктом выступает то, что изменение видов и индивидов обеспечивает теоретическую основу или идет в параллели с разнообразными объяснениями и моделями организационных изменений.
Ключевые положения об изменениях для организации:
Изменение — природный феномен.
Изменение непрерывно и поступательно.
Цель изменения — способствовать выживанию и росту.
Выживание и рост зависят от адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды.
Решения и деятельность организаций могут влиять и влияют на окружающую среду.
Научение на основе опыта важно для успешной адаптации и изменения.
Индивиды и организации изменяются как в общих, так и в единственных в своем роде направлениях.
Все изменения, которые происходят, можно разделить на две ключевых группы, каждая из которых обладает двумя широкими возможностями. Первая группа фокусируется на локализации изменения. Таким образом, мы пытаемся управлять либо внешним изменением, либо внутренним. Это также относится и ко второй характеристике, которая касается причины или намерения, связанных с изменением.
Здесь снова существуют две возможности. Изменение может быть намеренным, умышленным или желаемым, то есть плановым. И наоборот: оно может быть случайным или незапланированным, проистекающим из природы вещей и, следовательно, динамическим. Здесь проводится простое разграничение между намеренным и непреднамеренным изменениями. Сочетание двух характеристик порождает четыре возможных класса изменений.
Осознание значимости организационных изменений приводит к необходимости построения ясной системы управления ими. Именно она даст ответы на вопросы: кто и как отвечает за планирование и контроль реализации организационных изменений, кто анализирует его успешность, кто сопровождает изменение после его внедрения? Найти оптимальные ответы будет невозможно, если упустить из виду причины, обуславливающие сложности их реализации. Главная преграда, с которой придется столкнуться, заключается в природе любых изменений. Люди в большинстве своем негативно воспринимают изменения, вырывающие их из зоны комфорта
1.2.Этапы организационных изменений
Изменения неизбежны. Но ими надо и, в определенной степени, можно управлять. Управление изменениями — это процесс, имеющий свою логику. Можно выделить несколько этапов, каждый из которых, обладает своими особенностями и требует соответствующих персональных, командных и организационных компетенций.
Рассмотрим эти этапы подробнее применительно к процессу глобальных организационных преобразований. Для проведения более локальных изменений логика будет такой же, изменится лишь масштаб и глубина проработки.