Добавлен: 17.05.2023
Просмотров: 144
Скачиваний: 6
Исполнители. Это люди, которые предпочитают делать свою работу и не вмешиваться в политические игры. Они лояльны своим непосредственным начальникам. Эти люди принимают или не принимают изменения в зависимости от того, насколько это помогает или мешает им спокойно делать свою работу. Они не любят стрессов и предпочитают размеренный темп с 9 до 5. Такие люди незаменимы для рутинных процессов. И для изменений они полезны тем, что обеспечивают стабильность во время перемен.
Все перечисленные категории, составляющие коалицию перемен важны и необходимы для сбалансированного результативного движения. Конечно, их удельный вес должен быть разным. Понятно, что необходимо стремится увеличивать количество сторонников и пламенных душ. С другой стороны, надо учитывать размер и этап развития бизнеса. Как показывает практика, редко, где удается достичь более 20 процентов пламенных душ. А вот что важно, так это, чтобы руководящий корпус формировался из числа сторонников и пламенных душ. С учетом, конечно, их профессиональных компетенций.
Итак, на этапе «подготовка пути» необходимы следующие действия:
на организационном уровне — разработка стратегии перемен, организационное проектирование;
на коллективном — формирование широкой коалиции перемен;
на индивидуальном — подбор ключевых руководителей, способных реализовать задуманное.
4. Реализовать трансформацию
Последовательно реализовать программу изменений, гибко реагируя на ситуацию. Добиваться реализации принятых решений, формируя новое русло организационного развития.
После того, как сформулирован план действий, подобраны ключевые сотрудники и создана широкая коалиция, необходимо реализовать задуманное. Это время проактивных решительных действий. Качественное исполнение намеченных планов требует сочетания дисциплины, творческого подхода и сотрудничества.
Конечно, необходимо придерживаться определенного плана, последовательно продвигаясь к обозначенным целям. При этом, важно понимать, что план — это всего лишь маршрут движения к достижению видения, которое в свою очередь является вербализацией ценностей и ключевых идей развития. План может и должен меняться сообразно ситуации, намерения же (ценности, идеи, видение) остаются константами.
Важный момент: стратегия, бизнес-планы должны последовательно реализоваться, и для этого руководителям необходимо включать управленческую волю, контроль и неформальное влияние на сотрудников. Прогибаться под лень, нежелание или неумение отдельных сотрудников добиваться результатов нельзя. Важно создать дух исполнительской дисциплины. Все корректировки должны быть обусловлены желанием сделать дело умнее, быстрее, качественнее. Одни ищут отговорки, почему дело не сделано, другие — возможности как приблизить задуманное. Необходимо актуализировать второе. При этом, важно, чтобы каждый сотрудник видел за планами, приказами, распоряжениями — ценности, идеи, видение, чтобы понимал, зачем ему лично это надо и по-настоящему этого хотел.
В этом и есть основной секрет успешного управления изменениями — не насаждать их, а, прежде всего, создавать почву для созревания внутренне осознанного стремления к ним. Через подбор правильных людей, грамотную систему KPI, продуманные формы нематериальной мотивации, через индивидуальную работу с людьми в коллективе. Для этого на руководящих постах необходимы не начальники, а лидеры.
Лидер — это продавец надежды. Это человек, который, прежде всего, сам любит и верит в то, что делает. Это цельная личность, излучающая энергию уверенности. Это человек, который умеет ставить цели себе, сотрудникам и добиваться их выполнения. Это человек, который завоёвывает доверие и уважение сотрудников, даже если его назначили на должность. Найти таких людей сложно, их вообще немного. Но их можно и нужно выращивать в компании, давать им шанс реализоваться в амбициозных проектах. Проведение изменений, это как раз такая возможность для них раскрыться, наработать опыт и компетенции.
Наладить сотрудничество по вертикали, горизонтали и диагонали организации — важнейшая задача лидера. Преобразования — это гораздо больше, чем механические действия с планами, регламентами и отчетами, это живая работа с информацией, энергией, людьми. Необходимо добиться, чтобы компания работала как единый здоровый организм. Да, необходимо вырабатывать стандартные рабочие процедуры, но, главное, чтобы они помогали взаимодействию и достижению результатов, а не мешали им. Например, одна из таких важных управленческих процедур — проведение совещаний, где должна высекаться искра синергии, превращая взаимодействие сотрудников в процесс достижения качественного результата, а не бесконечные споры. Эффективное проведение совещаний, как показывает практика, далеко не мелочь. Умелое использование этого инструмента значительно повышает шансы продвинуться в достижении целей. Правильная постановка целей, ситуационное руководство, проектные методики — эти и другие процедуры регулярного менеджмента формируют общую управленческую компетентность компании.
Реализация преобразований также может сопровождаться сопротивлением даже в подготовленном коллективе, это нормально, этого не нужно бояться, но к этому надо быть готовым. Если на предыдущих этапах была проделана глубинная системная проработка идеологии, видения компании, была сформирована широкая коалиция поддержки проводимых преобразований, то сопротивление будет носить лишь фоновый характер.
На этом этапе важно показать людям, что проводимые преобразования реальны, поэтому необходимо придерживаться тактики малых побед.
Лидерство в каждой точке принятия решения, совмещенное с грамотным регулярным менеджментом, как исполнительским мастерством, необходимое условие проведения организационных преобразований. На этом этапе необходимы следующие действия:
на организационном уровне — актуализация лидерства, внедрение эффективных процедур регулярного менеджмента; обеспечение исполнительской дисциплины; формирование гибкой действенной организационной структуры;
на коллективном — «продажа» идей изменений и стратегии вглубь организации; обеспечение межфункционального сотрудничества;
на индивидуальном — коучинг руководителей, подбор и расстановка персонала.
5. Интегрировать изменения
Перевести процесс перестройки организации в перманентное состояние интегрального развития как системы в целом, так и составных ее частей: идеологии, стратегии, структуры, процессов, человеческого капитала.
Изменения запущены. Однако необходимо создать механизм необратимости проведенных преобразований. Более того, проведенные изменения не являются панацеей от всех бед навсегда. Прогрессивные изменения должны стать неотъемлемой частью организационной жизни. Как этого добиться?
Во-первых, в идеологии компании должен быть акцент на самообновление и развитие, как на организационном уровне, так и на уровне личности. Развитие организации невозможно без развития сотрудников, при этом сотрудники не будут развиваться, если не создаются для этого необходимые условия и среда.
Во-вторых, в стратегии обязательно должно быть уделено этому внимание. В кадровой политике компании необходимо поставить акценты на обучение и развитие сотрудников, создание сильного HR бренда для привлечения талантов с рынка, развитие наставничества.
В-третьих, разработать модель компетенций сотрудников. Добиться внедрения процедур совершенствования деятельности подразделений и сотрудников, внести это в показатели KPI.
И наконец, при наборе на работу, поставить четкие понятные требования по обучению и развитию для сотрудника уже на входе. Выстроить систему наставничества. Добиться оценки сотрудников по динамике из личностного и профессионального роста, а карьерный рост привязать, в том числе и к тому, как сотрудник развивается сам, развивает подчиненных, как способствует развитию подразделения.
В целом в организации важно сформировать систему формальных инструментов и неформальную культуру, основанные на своего рода «культе» совершенствования и развития себя, сотрудников, бизнеса, организации. Этот «культ» должен стать неотъемлемой частью всего корпоративного организма через символы, традиции, процедуры, коммуникации, документы и примеры, подаваемые руководителями.
Этот этап не имеет окончания, он должен быть постоянным, органично вплетенным во все, что делает организация и её сотрудники.
Изменения в организации – процесс очень трудоемкий, особенно если в штате больше 10 человек, которые работают с самого открытия предприятия. Б
2. Управление организационными изменениями ООО Комус
2.1 Характеристика предприятия ООО Комус
Компания «Комус» занимает лидирующие позиции на российском канцелярских товаров, офисной мебели, компьютерной техники и является одним из крупнейших поставщиков бумаги, картона и пластиковой упаковки в России. Компания является эксклюзивным дистрибьютором торговых марок Kores, Sax, Bantex и официальным дистрибьютором 110 ведущих производителей 15 стран Америки, Европы и Азии.
Компания была основана в 1990 году. Сегодня «Комус» занимает лидирующие позиции на российском рынке офисных и офисных товаров, является одним из крупнейших поставщиков бумаги и картона в России. По итогам 2007 года компания «Комус » по объемам продаж в России занимает более 30% рынка офисной бумаги, 15% офисных принадлежностей, 16% рынка печатных видов бумаги и картона. На рынке производства и продаж пластиковой упаковки «Комус» занимает первое место (25% от общего объема рынка). «Комус» разрабатывает собственное производство на 7 заводах для производства пищевой упаковки, канцелярских товаров и бумаги, факсимильной и контрольной ленты.
Доля «Комуса» на национальном рынке офисных товаров в 2007 году составила около 27% по сравнению с 23% в 2006 году. По итогам 2006 года «Комус» был включен в рейтинг двухсот крупнейших российских компаний журнал «Форбс», в 2007 году топ-менеджеры компании вошли в рейтинг «1000 лучших топ-менеджеров России» Ассоциации менеджеров Российской Федерации ».
«Komus» имеет в отрасли крупнейшую розничную и региональную сеть в России - 70 фирменных магазинов в Москве и регионах, 17 региональных офисов. По результатам национального конкурса «Золотые сети-2007» компания была признана лучшей в номинации «Канцелярская розничная сеть». «Комус s» является лидером на рынке обслуживания корпоративных клиентов офисными товарами - 64% от московского рынка и 35% регионального рынка. Разрабатывает сеть контакт-центров для обслуживания корпоративных клиентов, к концу 2007 года их было 47. В 2006 году «Комус» признан лауреатом национальной бизнес-премии «Компания года» в категории «Бизнес-услуги». Численность сотрудников составляет 4 200 человек.
2.2.Управление организационными изменениями ООО Комус
Для анализа системы управления организационными изменениями на предприятии ООО "Комус", необходимо рассмотреть все ее составляющие: субъект управления, объект управления, ресурсы, методы, процессы, функции, механизмы, структуры, принципы, цели управления.
Так как основополагающим элементом в управлении организацией является эффективность управления организационными изменениями на предприятии, следует рассмотреть данную существующую систему в ООО "Комус" более подробно.
ООО "Комус" имеет линейно-функциональную структуру управления.
Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении финансового директора (главного управляющего), а он непосредственно подчиняется к генеральному директору. Свои решения они проводят в жизнь либо через финансового директора, либо в пределах своих полномочий, непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении финансового директора и только он единственный непосредственно подчиняется к генеральному директору. Поэтому руководитель считает, что организационная структура предприятия сформирована некорректно, так как полагает, что в подчинении у генерального директора должен находиться не только финансовый директор, но и остальные линейные руководители функциональных отделов непосредственным и прямым путём. Вследствие этого, руководитель решает внедрить изменения в организационную структуру.