Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации)).pdf

Рассмотрим динамику персонала гостиницы «Новый Ковчег» в 2017-2019 гг., имеющиеся данные представим в таблице 3.

Таблица 3

Движение персонала ООО «Новый Ковчег» за 2017-2019 гг.

Показатели	Численность работников, чел.			Темп роста, %
	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2019/2018	2019/2017	2018/2017
1.Принято работников, всего, из них:	3	-	5	-	166,7	-
по собственному найму	-	-	3	-	-	-
по заявке агентств по подбору персонала	3	-	1	-
2.Выбыло сотрудников, всего, из них:	6	3	1	33	16,7	50
по сокращению штата	3	-	-	-	-	-
по причине декретного отпуска	-	-	-	-	-	-
по собственному желанию	3	3	1	33	33	-
3.Из числа уволившихся по собственному желанию, всего, в т.ч. по причине	3	3	1	33	33	-
неинтересная работа	1	-	-	-	-	-
плохих условий труда	-	-	-	-	-	-
низкая заработная плата	2	3	1	33	33	-

Как видно из данных таблицы 3, в исследуемый период было принято на работу в 2019 году 4 человека, причем наибольшее количество персонала было принято через систему собственного найма, а также по заявке агентств по подбору персонала.

Особый интерес представляет количество выбывших сотрудников. Так в период 2017-2019 гг. из штата гостиницы «Новый Ковчег» по разным причинам выбыло 10 человек, что превышает число принятых новых сотрудников. В исследуемом периоде динамика движения персонала гостиницы «Новый Ковчег» носит положительный характер, кроме 2018 года, когда увеличения штата не произошло и уволилось 3 человека.

По собственному желанию в 2019 году уволился 1 сотрудник (в 2018 году – на 2 человека больше). При этом за 2017 – 2019 году наибольшее количество уволившихся по собственному желанию не удовлетворено уровнем оплаты труда. Данная ситуация требует пристального внимания со стороны руководства гостиничного предприятия «Новый Ковчег».

---

На основании данных о движении персонала в гостинице «Новый Ковчег» за исследуемый период, можно рассчитать коэффициент текучести кадров. Он рассчитывается по следующей формуле:

Ктк = (2.1)

Ктк ₂₀₁₇ = (6 / 43)*100 = 13,9

Ктк ₂₀₁₈ = (3 / 45)*100 = 6,7

Ктк ₂₀₁₉ = (1 / 47)*100 = 2,1

В целом в гостинице «Новый Ковчег» за последние 3 года отмечается средняя текучесть кадров, и тенденция к снижению текучести.

2.2. Политика мотивации персонала в организации

Материальная мотивация кадров является одним из важных факторов управления кадрами. Работники гостиницы «Новый Ковчег» имеют должностные оклады. Эти оклады устанавливаются в соответствии со штатным расписанием, размер окладов для одинаковых должностей одинаков. Кроме должностных окладов сотрудники «Новый Ковчег» получают премии по итогам работы. На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответственности; уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности. К должностным окладам могут применяться персональные надбавки. Размер надбавки составляет от 10% до 50% в зависимости от объема и сложности выполняемой работы. Устанавливается размер выплаты решением непосредственного руководителя и генерального директора, утверждается приказом по отелю «Новый Ковчег».

Выслуга за стаж работы на предприятии установлена Положением о выплате денежных средств работникам за фактически отработанное время в «Новый Ковчег» и она составляет: от 1 до 3 лет – 10 %; от 3 до 5 лет – 15%; от 5 до 10 лет – 20%.

К нематериальной мотивации следует отнести возможность обучения в рамках трудовой деятельности, хорошие условия работы – обустроенные рабочие места, четий график работы и оформление трудовых отношений по трудовому кодексу. Забота о положительном моральном климате в коллективе – еще один секрет успешной деятельности гостиницы. Например, руководство оплачивает время перерыва на отдых, время на обед. Руководство предоставляет бесплатно места на парковке, принадлежащей гостинице, как для гостей, так и для сотрудников. На предприятии осуществляется медицинское страхование сотрудников за счет средств гостиницы. Так, не затратив никаких средств, руководство создало положительный психологический климат в коллективе. Кроме того, руководство гостиницы «Новый Ковчег» поощряет лучших работников ко дню рождения компании в виде награждения корпоративными наградами и памятными подарками.

---

Для повышения эффективности трудовой деятельности в гостинице планируется система дополнительного стимулирования (таблица 4).

Таблица 4

Перечень дополнительных систем стимулирования в гостинице

Форма стимулирования	Основное содержание
Трудовое (организационное)	Регулирует поведение сотрудника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде; продвижения по службе, творческие командировки.
Оплата транспортных расходов транспортом	Выделение средств на: оплату транспортных расходов, транспорт с водителем руководящему персоналу
Новые программы обучения	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
Страхование жизни	Страхование за счет средств компании жизни сотрудника и за символическое отчисление - членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов сотрудника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника:

При разработке стратегии управления персоналом руководство гостиницы «Новый Ковчег» ориентируется прежде всего на развитие чувства индивидуальной ответственности и повышение квалификации работников. Также уделяется внимание вопросам поддержания корпоративной культуры и сплоченности коллектива.

Сотрудникам гостиницы предоставляется возможность обучения как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счет организации.

Для всех работников предприятия предусмотрены льготы по предоставлению бесплатного питания в течение рабочего дня, служебного транспорта, а также возможность пользоваться продукцией (услугами) предприятия по льготным ценам.

Следует отметить, что в структуре элементов прямого материального стимулирования в гостинице «Новый Ковчег» отсутствуют формализованные рычаги регулирования уровня оплаты труда (в целом по предприятию и по отдельным профессиям) с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке труда.

В отношении косвенного материального стимулирования необходимо отметить низкую дифференциацию действующих льгот и компенсаций по категориям персонала, а также недостаточную централизацию учета затрат по всем видам льгот и компенсаций с точки зрения их отнесения к компенсационному пакету в целом. Так, социальный пакет руководящего состава гостиницы «Новый Ковчег» документально не закреплен, а учет затрат на него ведется различными структурными подразделениями, при этом сводная информация отсутствует.

---

Соотношение между различными частями прямого материального стимулирования. Структура выплат в рамках ФЗП приводится на рисунке 6.

Из рис.6 видно, что основную часть ФЗП сотрудников гостиницы «Новый Ковчег» составляет окладная часть (75% в 2018 году и 76% - в 2019).

В 2017 году руководством гостиницы была разработана и введена экспериментальная программа по развитию у работников чувства ответственности и сплоченности коллектива. В рамках этой программы служащим предоставили право на самостоятельное принятие решений (в пределах компетенции сотрудника) по некоторым вопросам, которые раньше находились в сфере ведения руководителей среднего звена.

2018 год 2019 год

Рисунок 6 - Соотношение между различными частями прямого

стимулирования 2018-2019 гг.

В гостинице «Новый Ковчег» проводится ряд мотивационных программ:

• «Лучший сотрудник месяца». Эти сотрудники получают приглашение на двоих в ресторан и денежную премию;
• «Лучший сотрудник года». Он получает приглашение в ресторан и поездку на неделю в Европу с проживанием в пятизвездочном отеле;
• «Лучший супервайзер» и «Лучший менеджер» выбираются в конце каждого квартала и года.

Однако, автор работы считает, что эффективность этих поощрений с течением времени снижается по ряду причин:

1. Организация может иметь на практике такое большое число подобных программ, что проконтролировать их выполнение на практике оказывается почти невозможно. В большинстве случает руководство организации с течением времени теряет интерес к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися.

2. Постепенно все подобные программы и поощрения утрачивают свое значение и становятся нормой.

3. Данные программы поощрения удовлетворяют потребности более низкого порядка.

Для проведения анализа существующей политики мотивации была выбрана методика, включающая в себя тестирование, направленное на оценку удовлетворенности работой, ценностной ориентации сотрудников, определение направленности мотивации, мотивационная структура личности, а также определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью [11, c.31].

Опрос сплошной, респондентами являются 49 человек – это сотрудники гостиницы и 2 сотрудника службы размещения, уволившихся в 2018 году по собственному желанию.

Таблица 5

---

Численная характеристика респондентов

Характеристика	Численность респондентов
Пол:
Женский		41
Мужской		8
Уровень образования:
Среднее специальное		4
Незаконченное высшее		6
Высшее		39
Возрастная группа:
до 25 вкл.		18
26-35		24
36-45		5
46-55		1
56-65		1

Анкета направлена на определение степени удовлетворенности сотрудников сторонами трудовой деятельности и жизни в целом (Приложение 1).

Индекс удовлетворенности рассчитывается при помощи формулы:

I=(+2)Ni+(+1)Ni+(0)Ni+(-1)Ni+(-2)Ni/N (2.2)

где N – общее количество респондентов; Ni – количество респондентов, которые выбрали определенный вариант ответа; +2, +1, 0, -1, -2 – шкала удовлетворенности. Индекс может варьироваться в пределах от 2 до – 2, где 2- максимальная удовлетворенность, -2 – минимальная.

Таким образом, самый высокий показатель – это удовлетворенность жизнью, а самый низкий – удовлетворенность уровнем заработной платы.

Также низкие коэффициенты удовлетворенности текущей продуктивностью труда персонала, оценки уверенности персонала в завтрашнем дне. Это может быть обусловлено недостаточной работой департамента по работе с персоналом, а также разногласиями в рабочем коллективе. Индекс удовлетворенности уровнем заработной платы – 0,53, однако оценка справедливости оплаты по соотношению к трудовому участию выше – 0,79.

Таблица 6

Индексы удовлетворенности трудовой деятельностью

№	Содержание вопросов	Индекс удовлетворенности
1	Удовлетворенность жизнью	1,12
2	Удовлетворенность своей работой	0,78
4	Оценка уверенности персонала в завтрашнем дне	0,57
6	Оценка текущего положения дел компании	0,79
7	Оценка конкурентоспособности предоставляемых услуг/продукции	0,86
8	Оценка отношения персонала к условиям труда	0,79
9	Удовлетворенность организацией труда в компании	0,61
12	Удовлетворенность текущей продуктивностью труда персонала	0,57
33	Удовлетворенность уровнем заработной платы	0,53
35	Оплата труда основной массы работников справедлива по отношению к трудовому вкладу	0,79

---