Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации)).pdf

Все коэффициенты лежат в диапазоне от 0 до 1 (кроме коэффициента удовлетворенность жизнью).

Для того чтобы выявить ценностные ориентации каждого из сотрудника, респондентам было предложено пройти вторую анкеты, содержащие блок вопросов об идеальной работе. Вопросы 13, 20, 23, 25 направлены на содержание работы; вопросы 15, 19, 24 – полезность для общества; 14, 17, 22 – оплату труда; 18, 21, 26 – статус сотрудника.

Для определения ценностной ориентации работников ранжирование осуществлялось методом обработки по средним значениям ответов на вопросы. Следующая по значимости ценность относится к подгруппе содержания работы. На третьем месте – ценность, относящаяся к оплате труда.

Таблица 7

Ранжирование ценностей труда

№ вопроса	Ранг	Ценность труда	Ср. балл
18	1	Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться - это хорошая работа	2,43
20	2	Хорошая работа позволяет всесторонне использовать свои знания и способности	2,39
17	3	Хорошая работа дает хороший заработок	2,33
15	4	Работа - наш долг перед любым обществом.	2,31
23	5-7	Хорошая работа - это, прежде всего, интересная работа, доставляющая удовольствие	2,27
19	5-7	Хорошая работа дает возможность приносить пользу людям	2,27
14	5-7	Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку и т.д.	2,27
13	8	Хорошая работа - это самостоятельная работа, позволяющая решать самому, что и как делать	2,22
24	9	Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом	2,20
22	10-12	Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется	2,16
21	10-12	Хорошая работа дает возможности продвижения по службе	2,16
26	10-12	Хорошая работа дает возможность заслужить уважение окружающих	2,16
25	13	Хорошая работа заставляет повышать квалификация, пополнять знания	2,12

Минимальный средний балл набрало утверждение о необходимости повышать свою квалификацию на хорошей работе. Следует отметить, что разница между максимальным и минимальным средним баллом всего 0,31, что свидетельствует об отсутствии приверженности персонала определенным ценностям труда. Методика подразумевает исследование двух ориентаций личности: ценностной и прагматической. Путем анализа данных, собранных путем анкетирования были получены следующие результаты (рис.7).

---

Рисунок 7 - Численность персонала по типу мотивации (ценностная ориентация)

Рисунок 8 - Численность персонала по типу мотивации (прагматическая ориентация)

При ценностной ориентации 14 человек относятся к первому типу мотивации (ценностной), 18 сотрудников ко второму типу (нейтральная ориентация мотивации), и 17 – к третьему типу мотивации (практический).

Рисунок 9 - Численность персонала по силе и направленности мотивации (ценностная ориентация)

При переходе от ценностных ориентиров к прагматическим наблюдается резкое снижение респондентов II типа мотивации (нейтральная ориентация) на 34,69%, и, соответственно, увеличение I типа на 16,3% и III типа на 18,37%.

Сила мотивации определялась путем деления полученных ответов на мотивационные вопросы и один антимотивационный вопрос на общее количество вопросов.

Направленность мотивации была определена по шкале, предложенной методикой на следующие мотивы: достижения (средний балл>2,5); сохранения (1,5<средний балл<2,5); отсутствие мотивации (средний балл<1,5).

При переходе сотрудниками к четким и конкретным требованиям резко изменилось распределение относительно силы и направленность мотивации. Численность персонала со слабой мотивацией и отсутствием ее направленности осталось неизменной, тем не менее, у 28,57% респондентов произошло изменение мотивации с сильной на среднюю.

Рисунок 10 - Численность персонала по силе и направленности мотивации (прагматическая ориентация)

Ни одно из требований при ценностном сознании не осталось с тем же рангом при переходе на прагматическую ориентацию. Например, требование о наличии «Возможности повышать квалификацию, пополнять знания» при ценностной ориентации находилось на тринадцатом месте, однако после перехода на практическое сознание оно поднялось на третью позицию.

Итак, в результате опроса были выявлены доминирующие требования персонала и определено, насколько они удовлетворяются или не удовлетворяются. Особого внимания требуют такие пункты как:

• «Возможность общения с людьми» с 10 ранга поднялся на 2. Это значит, что у этого требования высокая степень возможности удовлетворения.
• «Хороший Заработок» и «Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать, что захочется» - два требования, которые отражают материальные потребности. Они значительно опустились вниз на несколько рангов. Следовательно, сотрудники не получают должного удовлетворения в материальном (финансовом) плане.
• «Возможность применять свои знания и способности» также заняло нижние позиции в таблице ранжирования. Можно предположить, что большая часть персонала службы приема и размещения имеет высшее образование.

---

Согласно данным, полученным в результате анкетирования, выяснилось, что:

• Самая тесная связь наблюдается между удовлетворенностью величиной заработка и силой требования.
• Индексы удовлетворенности показали, что наибольшая удовлетворенность сотрудников - удовлетворенность жизнью в целом, а наименьшая - удовлетворенность уровнем заработной платы.
• Доминирующие ценности труда у персонала относятся к группам: статус работника, оплата труда и содержание работы.
• Анализ данных показал, что у сотрудников отмечена неудовлетворенность психологическим климатом в коллективе.

Итак, согласно проведённому исследованию, одним из главных факторов мотивации персонала гостиницы «Новый Ковчег» выступает материальное стимулирование. В гостинице наибольшее одобрение со стороны работников вызывают социально-психологические методы мотивации, экономические и организационно-распорядительные методы на настоящий момент недостаточно развиты. Сотрудники отмечают недостаточно благоприятную атмосферу в коллективе и указывают на несовершенную систему материального премирования.

Существующая политика мотивации и стимулирования труда персонала в гостинице «Новый Ковчег» имеет ряд недостатков, часть из них обусловлена объективными факторами, часть же имеет значительный потенциал к улучшениям. Решение проблем мотивации персонала поможет организации повысить эффективность труда персонала, а также повысить свою конкурентоспособность и обеспечит рост продаж гостиничных услуг в долгосрочной перспективе.

2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию политики мотивации гостиницы «Новый Ковчег»

Выявленные в результате диагностики политики мотивации персонала гостиницы «Новый Ковчег» проблемы обусловливают необходимость разработки и внедрения проекта мероприятий по формированию мотивационного механизма управления персоналом. Под мотивационным механизмом подразумевается алгоритм формирования и построения элементов эффективной системы управления мотивацией персонала гостиницы «Новый Ковчег».

Создание стройной системы мотивированного труда, при которой каждый работник, заботясь о своем благополучии, одновременно стремился бы поднять эффективность работы всего предприятия, в котором он работает, - это задача руководителя гостиничного предприятия.

---

Совершенствование политики мотивации персонала гостиницы «Новый Ковчег» предлагается провести по двум составляющим – материальной и нематериальной. Рассмотрим предложения по совершенствованию нематериальной мотивационной программы гостиницы.

Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемых предприятиях должно стать создание единой системы нематериального стимулирования.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что основными этапами создания такой системы в гостинице «Новый Ковчег» должны стать:

1. Организация управлением деловой карьерой персонала отдела продаж;

2. Введение системы повышения квалификации для менеджеров по продажам гостиничных услуг;

3. Создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

4. Создание подсистемы морального стимулирования.

Рассмотрим их более подробно.

В процессе изучения мотивационной сферы человека установлено, что возможность профессионального и карьерного роста является одним из сильнейших мотивирующих факторов. В связи с этим в число задач системы управления рассматриваемым гостиничным предприятием необходимо включить организацию управлением деловой карьерой персонала.

Предложение, связанное с управлением карьерным ростом персонала отдела продаж гостиницы «Новый Ковчег» касается необходимости выработки некоторой стратегии в отношении внутриорганизационных перемещений персонала. Для этого необходимо сформулировать примерные схемы этих перестановок, предоставлять работникам первичную информацию о возможных вариантах внутриорганизационных перемещений, выделить систему ключевых должностей организации (должностей, оказывающих наибольшее влияние на деятельность организации) и разработать процедуры выдвижения, и подготовки резерва на их; замещение, осуществлять аттестацию работников и организовывать в соответствии с планами карьеры их подготовку.

Таким образом, работник рассматриваемого гостиничного предприятия будет представлять свои возможности в плане развития деловой карьеры, знать необходимые требования к специалисту перспективной должности и так планировать свой профессиональный и личностный рост, чтобы максимально соответствовать этим требованиям.

---

Еще одно значительное изменение может быть связано с включением психологического сопровождения внутриорганизационных перемещений на предприятии и при найме новых специалистов. На этапе первичной адаптации необходимо предоставить более щадящий режим работы, более мягкие критерии оценки, более организовано включить в систему управления институт опеки и наставничества, который предполагает прикрепление каждого нового члена коллектива к сотруднику, имеющему некоторый стаж работы в данной должности.

Менеджеры, работающие в гостинице «Новый Ковчег» и прямо или косвенно занятые в продажах, не всегда владеют едиными стандартами начала разговора, представления ассортимента; часто игнорируют этапы установления контактов с клиентами; недостаточно управляют беседой, предпочитая отдавать инициативу клиенту. Собственно, на повышение коммуникативной компетенции и должно быть направлено обучение, а также на формирование профессиональных навыков или на усовершенствование имеющихся, которые, благодаря приобретенным на тренинге знаниям, выводятся на уровень автоматического применения. В итоге - у персонала появится мотивация, и качественно новые поведенческие модели.

Для сотрудников отдела продаж гостиницы «Новый Ковчег» необходимо также ввести посттренинговое сопровождение, то есть, мониторинг деятельности персонала, который покажет, насколько полно работники используют полученные во время тренинга профессиональные модели поведения (измерения, как правило, проводят спустя месяц, а затем спустя три месяца). Тогда, при условии проведения регулярного поддерживающего обучения, можно будет оценить изменение уровня работы персонала, их поведение в коллективе, качественные и количественные показатели их профессиональной деятельности.

Для сотрудников отдела продаж гостиницы «Новый Ковчег» необходимо проводить подобные тренинги не реже одного раза в год.

В таблице 8 представлены графики, разработанные при написании данной работы для проведения специализированных тренингов в гостинице «Новый Ковчег».

Таблица 8

График проведения тренингов для новых сотрудников отдела продаж

Вторник	Среда	Четверг	Пятница	Суббота	Понедельник
Собрание для новых сотрудников	Трудовая дисциплина. Опоздания на работу. Перерыв на обед и отдых. Персональные телефонные звонки	Тренинги по истории и философии Компании	Тренинги по стандартам обслуживания и коммуникации с клиентом	Работа с конкурирующими фирмами	Документооборот при оформлении сделки с клиентом
Ведение документации.	Работа с поставщиками дополнительных услуг	Работа с конкурирующими фирмами	Ответы на жалобы клиентов. Анализ возникающих проблем	Технология продаж ассортимента продукции и услуг предприятия.	Отчеты. Взаимосвязь между отделами

---