Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации)).pdf

Наиболее часто понятия «мотивация» и «стимулирование» употребляются как синонимы, что в большинстве случаев, на наш взгляд, вполне оправдано. При этом понятия «мотив» и «стимул» (мотиватор) имеет смысл рассматривать как отдельные категории: в первом случае - это удовлетворение определенного вида потребностей человека, а во втором - инструмент создания мотива. Таким образом, может быть выстроена индуктивная причинно-следственная логическая цепь рассмотренных категорий: стимул - мотив - мотивация.

В основе мотивации труда лежит «создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника...» [9].

При этом к основным компонентам мотивации, составляющим комплексную систему мотивации могут быть отнесены: культура организации; идентификация с организацией; система участия; обслуживание персонала; организация рабочего места; кадровая политика; регулирование рабочего времени; информирование работников.

Однако среди специалистов существуют различные мнения относительно деления методов мотивации на традиционные и нетрадиционные. Некоторые практикующие специалисты относят к традиционным методам мотивации те, которые применяются всеми или большинством компаний на рынке труда - это заработная плата и социальный пакет. В то время как в разряд нетрадиционных попадают такие методы, как:

- моральные (информирование о заслугах работника в социальной среде);

- патернализм (забота о работнике);

- организационные (мотивация содержанием, условиями и организацией работы, например, предоставлением автономии в работе, права самоконтроля, стимулирование свободным временем или гибким графиком работы);

- участие в управлении (полное и своевременное информирование, участие в выработке решений, участие в принятии решений);

- участие в совладении (участие в прибыли, участие в капитале);

- карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера);

- негативные стимулы (угроза увольнения, снижение заработной платы, понижение в должности, негативное отношение со стороны руководства).

Материальное стимулирование персонала предприятий относится к экономическим методам управления и включает в себя повременно-премиальную и сдельно-премиальную форму оплаты труда для разных категорий работников.

---

Нематериальное стимулирование включает в себя широкий спектр методов поощрения. Обычно они включают в себя разнообразные способы проявления уважения, благодарности, признательности сотрудникам за их повседневный, незаметный, но в высшей степени необходимый труд.

На предприятиях чаще всего используются следующие нематериальные стимулы:

- хорошо оборудованное рабочее место;

- гибкий график работы;

- конкурс на лучшую бригаду;

- по итогам года определение лучшего сотрудника и публичное признание этого;

- санаторно-курортное лечение;

- социальная защита пенсионеров;

- гарантии работникам, совмещающим учебу и работу;

- преимущества при определении времени отпусков;

- выдача проездных билетов;

- предоставление отдельного рабочего кабинета;

- возможность выполнения части работы в домашних условиях;

- поручение быть наставником т.д.

Вследствие доминирующей роли социально-экономических условий, различные методы мотивации могут оказываться эффективными даже тогда, когда они основываются на некорректных допущениях (например, концепции «экономического человека» Адама Смита).

Хочется отметить, что вопросы управления человеческими ресурсами, стимулирования и мотивации трудового поведения всегда были актуальны для общества.

Глава 2. Анализ политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации на примере гостиницы «НОВЫЙ Ковчег»

2.1. Общая характеристика организации и ее кадрового состава

«Новый Ковчег» представляет собой отель загородного типа, состоящий из трех комплексов различных категорий номерного фонда: гостиница, апартаменты и летний кемпинг, расположенный на территории 14 га. Ввод отеля в эксплуатацию осуществлялся двумя очередями: в 2012 году – апартаменты и летний кемпинг; в 2014 – главный корпус гостиницы.

---

Каждый комплекс рассчитан на определенный ценовой уровень и предназначен для различного контингента потребителей.

Гостиница состоит из 20 номеров, рассчитанных на проживание до 53 человек. Она включает в себя одноместные, двухместные номера категории «стандарт», улучшенные трехместные номера и номера «люкс». Апартаменты представлены в виде двух корпусов коттеджей с шестью двухуровневыми номерами квартирного типа, рассчитанными на проживание до 40 человек.

Летний кемпинг представлен в виде одиннадцати домов дачного типа с собственной автостоянкой, инфраструктурой и территорией на берегу озера Селигер. Общая вместимость кемпинга – до 34 человек. Данная категория предназначена для потребителей эконом- уровня.

Питание гостей обеспечивает 2 ресторана: «Город мастеров» и «Бухта радости», отдельно стоящая на берегу озера.

Для обеспечения досуга гостей в инфраструктуре отеля имеются:

1. Детская комната;

2. Бильярдный зал;

3. Комната для настольного тенниса;

4. Тренажерный зал;

5. Мини-СПА с сауной, массажным кабинетом и мини-бассейном;

6. Баннай комплекс, состоящий из трех русских бань, на берегу озера;

7. Пляжные зоны с оборудованной береговой линией;

8. Станции проката;

9. Уличные стрит-площадки;

10. Крестьянское подворье для оказания услуг агротуризма и производящее продукты для обеспечения ресторанов и питания гостей.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.

Рисунок 2 - Организационная структура управления гостиницы «Новый Ковчег»

Директор самостоятельно решает все вопросы деятельности гостиницы, организует работу предприятия и несет всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Директор заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками гостиницы. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.

---

В организационной структуре гостиницы «Новый Ковчег» выделяется две основные (самые важные) службы: служба приема и размещения и служба питания, в данной гостинице это кафе. Это исходит из специфики данной гостиницы и сферы услуг, где гостям предлагаются две главные услуги - безопасное и комфортное проживание и вкусное питание. Другие службы гостиницы выполняют функцию поддержки основной деятельности гостиницы. Роль и функции служб предприятия, оказывающего полный комплекс услуг гостинично-ресторанной специализации, фиксируется в их организационных структурах.

Важнейшее значение при оценке влияния управления персоналом на результаты хозяйственно-финансовой деятельности в гостинице ООО «Новый Ковчег» имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности персонала):

R_п = (прибыль от реализации услуг / среднесписочная численность персонала) * 100

Таблица 1

Анализ производительности труда в ООО «Новый Ковчег» 

Показатель	Значение показателя		Изменение
	2018 г.	2019 г.
Среднесписочная численность работников. чел.	45	47	2
В том числе обслуживающего персонала	30	34	+4
Удельный вес обслуж. персонала в общей численности работников (Уд)	0,67	0,72	+0,05
Отработано дней одним работником за год (Д)	225	215	–10
Отработано часов всеми работниками, ч	260 800	264 450	–16 350
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)	7,8	7,5	–0,5
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	38534	45191	1524
Выработка работника: среднегодовая, тыс. руб. (ГВ)	1284,5	1329,1	44,6
среднедневная, тыс. руб. (ДВ)	5,7	6,2	0,5
среднечасовая, тыс. руб. (ЧВ)	0,7	0,8	0,1

Среднегодовая выработка рассчитывается делением общего объема продаж на среднесписочную численность обслуживающего персонала.

В 2018 году: 38534 / 30 = 1284,5 тыс. руб.

В 2019 году: 45191 / 34 = 1329,1 тыс.руб.

Из данных таблицы 5 видно, что среднегодовая выработка одного работника, занятого в обслуживающем штате гостиницы, увеличилась в 2019 году на 44,6 тыс. руб., что можно рассматривать как показатель повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

---

Оценка трудовых ресурсов по возрастному признаку показала, что в возрасте более 60 лет работает около 7% персонала; в возрасте от 50 до 59 лет – 20%; в возрасте от 40 до 49 лет находится 32 % сотрудников; в возрасте от 30 до 39 лет работает 22% сотрудников; от 18 до 29 лет – 18%; персоналу, а в возрасте до 18 лет всего 1%. Административно-управленческий состав составляет 15%; обслуживающий – 68%, технический – 17%.

Рисунок 3 - Распределение сотрудников «Новый Ковчег» по уровню квалификации

Образовательно-квалификационный уровень персонала «Новый Ковчег» достаточно невысок: высшее и средне-профессиональное образование имеют 43% сотрудников, среди них только 19% имеют профильное высшее образование, среднее образование имеют 50% работников (рис.3), что мешает своевременному внедрению современных подходов к управлению кадровым потенциалом и снижает конкурентоспособность предприятий гостиничного комплекса.

Наибольшее число сотрудников занято в службе управления номерным фондом (24%), чуть меньше в службе питания (23%), в инженерно-технической службе (14%), службе приема и размещения (8,5%), в бухгалтерии и экономическом отделе (5%), в прочих службах (25,5%) (см. табл. 2).

Таблица 2

Распределение общей численности работников «Новый Ковчег»

по основным направлениям деятельности

Основные направления деятельности	Доли сотрудников, в процентах
Службы управления номерным фондом (с горничными)	24%
Служба питания	23%
Инженерно-техническая служба	14%
Бухгалтерия и экономический отдел	5%
Служба приема и размещения (с бронированием)	8,5%
Прочие службы	25,5%

В штате предприятия 147 человек, 36% работников имеют высшее образование, 7% – незаконченное высшее, 12% – среднее образование и 45% – среднее специальное образование (рис. 4).

Рисунок 4 - Структура гостиницы «Новый Ковчег» по основным направлениям деятельности

Гостиница «Новый Ковчег» характеризуется стабильностью кадро­вого состава: 7-10 лет работает 46% персонала, от 5 до 9 лет – 32%, менее 5 лет – 14% и менее 3 лет – 8% (рис. 5), 74 % работающих в фирме - женщины.

Рисунок 5 - Структура персонала по продолжительности работы

в органи­зации

Итак, специфика персонала гостиницы «Новый Ковчег» заключается в стабильности кадрового состава (46% персонала работают на предприятии 7 -10 лет), невысоким образовательным уровнем кадров (высшее и средне-профессиональное образование имеют 43% сотрудников, среди них только 19% имеют профильное высшее образование). Средний возраст персонала гостиницы – 40 лет.

---