Файл: Построение организационных структур (Сущность организационных структур)..pdf

Прогнозирование и планирование определяют и показывают перспективу развития организации. Они оказывают активное воздействие на систему и тем самым способствуют усилению темпов развития организации и обнаружению дополнительных резервов.

Организация. Эта функция охватывает исполнительскую и оперативную деятельность. Ее главной целью является формирование управляющей и управляемой подсистем. Организация как функция охватывает всю систему управления и является связующим звеном между другими функциями управления. Координация и регулирование. Данная функция заключается в согласованности действий всех звеньев системы управления. Благодаря этой функции решаются такие задачи, как разделение труда в аппарате управления и взаимодействие в работе подразделений. Мотивация. Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации. Контроль, учет и анализ. Управление - это непрерывный процесс, который включает в себя контроль за деятельностью, учет основных технико-экономических показателей, их анализ и оценку и принятие обоснованных управленческих решений. Для того чтобы совершенствовать систему управления предприятием, надо понимать его структуру и основные цели. Обычно в рыночных условиях целями любого предприятия является максимизация^[3] прибыли, минимизация затрат, удовлетворение запросов потребителей, повышение уровня предприятия. Для совершенствования необходимо придерживать некого плана предприятия - стратегии. Стратегия предприятия, по большому счету, приходит к тому, что необходимо управлять экономикой на микроуровне. Для этого нужно строить определенную систему внутри предприятия, которая должна соответствовать неким функциям, таким как: направляющей – определение и объяснение целей и нахождение путей к их реализациям, координирующей – более менее точное ограничение необходимых ресурсов, согласование мнений всех лиц задействованных в производстве. Вторая функция наиболее тяжела для исполнения, т.к. чтобы достичь её, руководителю необходимо заинтересовать лиц, работающих на него, в непременном успехе и продвижении, в нужности и важности каждого в комплексе общего дела. Работников требуется мотивировать, а также помогать реализовывать им их возможности и способности, и развивать  скрытый творческий  потенциал. Чтобы добиться выполнения данной функции необходимо иметь представление о коллективе в целом и о каждом сотруднике в частности^[4], брать в расчет их интересы, различая особенности каждого. Без такого хотя бы поверхностного знания невозможно качественно управлять предприятием.

1.2 Оценка эффективности организационной структуры управления персоналом организации.

Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты^[5].

Рисунок 1 Критерии оценки сотрудника компании

Не подлежит сомнению, что такая достаточно сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки ее эффективности. Но практическое решение подобной задачи может столкнуться с существенными сложностями. Сложности эти заключаются в первую очередь в том, что экономический эффект от преобразования организационной структуры зачастую формируется не напрямую, а косвенным образом. Принимая во внимания хотя бы указанные аспекта оценки экономического эффекта от проекта, следует признать, что прогнозирование эффекта «в лоб», напрямую - это довольно сложное и трудоемкое занятие. В качестве ключевых составляющих системы организации труда Фредерик Тэйлор выделил несколько принципиально важных аспектов, а именно:

-Разделение всей производственные функции в целом на ряд определённых взаимосвязанных между собой процессов, подчинённых единый логике и системе взаимодействия.

-Исследование и анализ всех производственных процессов, являющихся составляющей частью производства в целом с точки зрения времени.

-Исследование производственного процесса в целом, а также подсистем и функций производственного процесса в отдельности, с точки зрения определения эффективности каждого из её элементов и выявления не эффективных или взаимозаменяемых функции.

-Специально и тщательно подготовленный процесс обучения и переквалификации сотрудников предприятия, на основании выявленных

неэффективных функций.

- Разработка и последующее формирование обязательных требований к времени выполнения каждой из промежуточных задач производства продукции, а также самого производства в целом.

-Разработка и внедрение обязательной системы мотивации и поощрения сотрудников предприятия, в зависимости от личной эффективности труда и вклада каждого из сотрудников в эффективность предприятия в целом.^[6]

Под понятием исследования производственного процесса в целом, а также формирования его на отдельные функции Фредерик Тэйлор понимал определённую работу управленческого персонала предприятия направленную на детальное изучение всего технологического процесса производства определённого вида продукции или услуги. В качестве разумных и необходимых действий в данном случае, экономист понимал комплекс мероприятий направленных на мониторинг, описание и изучение всего производственного процесса в целом, а также, после проведения необходимых действий по классификации данного производственного процесса, каждой из отдельных функций. На сегодняшний момент, как правило, данный принцип реализуется в известных мероприятиях именуемых как формирование фотографии рабочего дня. Как правило, при подготовке и планирования создания нового предприятия или реорганизации уже существующего квалифицированный менеджер и специалисты в области управления предприятиями проводят подобные виды работ, для того, чтобы в последствии иметь чёткое представление и понимание общей функциональной картины производства. В конечном итоге формирование фотографии рабочего дня, безусловно, приводит к более детальному и глубокому пониманию производства процесса, а также тщательному анализу всех существующих функции, в том числе, с точки зрения исследования данной системы функций на уровень эффективности и присутствия фактора взаимозамещения и дублирования.

Рекомендуем оценивать проекты организационных изменений с двух сторон. Первая и самый главная - это оценка с точки зрения того, насколько данный проект выполняет поставленную перед ним задачу. Делать это можно по-разному: использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели. Вторая сторона - это оценка затрат на осуществление проекта организационных изменений. Сделать это проще, чем прогнозировать экономический эффект. И тогда наилучшим вариантом будет тот, который полностью решает поставленную задачу и при этом минимален по затратам.

1.3.Методы совершенствования организационной структуры управления персоналом организации.

Одним из самых эффективных способов совершенствования организационной структуры управления персоналом организации является создание сбалансированной системы мотивации персонала. Мотивация - это совокупность побуждающих факторов, определяющих активность личности; к ним относятся мотивы, потребности, стимулы, ситуативные факторы, которые детерминируют поведение человека. Внешняя мотивация — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Внутренняя мотивация — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Мотивы являются относительно устойчивыми образованиями личности, однако мотивация включает в себя не только мотивы, но и ситуативные факторы (влияние различных людей, специфика деятельности и ситуации). Такие ситуативные факторы, как сложность задания, требования руководства, установки окружающих людей, сильно влияют на мотивацию человека в некоторый промежуток времени. Ситуативные факторы динамичны, легко меняются, поэтому существуют возможности влиять на них и на активность в целом. Интенсивность актуальной мотивации состоит из силы мотива и интенсивности ситуативных детерминант мотивации (требований и влияния других людей, сложности заданий и т.п.). В истории эволюции рыночной экономики прослеживается 3 этапа поведения работника на производстве:

На первом этапе эволюции (в настоящее время на этом этапе находятся экономически отсталые страны) труд для работника является неприятной обязанностью. Работник постоянно ощущает административное и психологическое давление, у него отсутствует стремление к карьерному росту и проявлению творческого подхода к труду. На современном этапе (на этом этапе находятся экономически развитые страны Евросоюза и США) работники заинтересованы в результатах^[7] хозяйственной деятельности своего предприятия, они стремятся принимать участие в управлении производственными процессами, проявить свои творческие способности, повысить квалификацию. Третий этап (в настоящее время осуществляется в Японии) разработан японцем У. Оучи, он включает заботу менеджмента предприятия о качестве жизни работников, пожизненном найме на работу, развитие коллективного творчества работников. Эволюция отношения работника к труду происходит не стихийно, а путем внедрения современных форм мотивации труда. Руководитель, желающий повысить эффективность производства, обязан позаботиться о стимулировании каждого работника. Поэтому он должен знать мотивы, которые стимулируют работника к высокоэффективному труду. Мотивация персонала проводится социально-экономическим, психологическим, дисциплинарным, партисипативным, целевым и другими методами мотивации. Социально-экономические методы включают зависимость зарплаты и доплат, премий, льгот от ценности работника для предприятия, обеспечение медицинским страхованием, возможность получить беспроцентный кредит для решения жилищного вопроса и т.п. Степень воздействия этих методов зависит от понимания работником принципов системы мотивации, признания их справедливости, уверенности в обязательном исполнении декларируемого поощрения при достижении результата. Психологические методы направлены на комфортное, бесконфликтное ощущение работника в коллективе, достижение уважения к нему со стороны руководства и персонала. Дисциплинарные методы в свою основу закладывают моральные формы мотивации, направленные на соблюдение работниками культуры производства, привитие патриотического отношения к своему предприятию^[8].  Партисипативный метод предусматривает вовлечение работника в процесс управления путем участия всего персонала в разработке мероприятий по решению целевых задач. В Японии такой подход применяется на всех уровнях экономики страны. Приобретение работником акций своего предприятия превращает его в совладельца предприятия. Необходимо учитывать вектор мотивов работника, который для развитых стран имеет следующую иерархию: 

-работа, приносящая удовлетворение;

-уважение и признание значимости для предприятия персоналом и руководством; 

-справедливость оценки личного трудового вклада;

-участие в процессе принятия решений; 

-стабильность компании и перспективы карьерного роста;

-размер заработка и вознаграждений.

Мотивы морального и психологического плана в иерархии преобладают над материальными мотивами. В странах со слаборазвитой экономикой и в переходный период иерархия мотивов имеет другой вектор. Типы стимулирования должны выстраиваться в соответствии с иерархией мотивов и корректироваться в процессе эволюции экономики.

Мотивация должна соблюдать баланс интересов предприятия и работников. Система управления персоналом является важнейшим звеном системы управления производством. Поэтому менеджеры предприятий должны знать закономерности психологического поведения работников. Понимание интересов, потребностей и мотивов поведения работников, умение оценить их деловые и творческие способности и индивидуальные особенности, учесть мнение и советы членов коллектива, адекватно вознаградить за личную роль в повышении эффективности производства – приоритетная задача системы управления. Специфика мотивов различных ячеек коллектива требует специфического подхода к каждой из них при разработке системы мотивации. Методы стимулирования в современных условиях России должны включать материальное вознаграждение, привлечение работников к организации производственных процессов, создание атмосферы взаимопонимания в коллективе и возможности самоутверждения работников. На втором этапе следует подключить целевые и партисипативные методы. Авторитарный стиль управления российскими предприятиями и желание применения серых схем оплаты труда с целью уклонения от налогов – основное препятствие внедрения современных методов стимуляции труда. Зарплата в конвертах является фактором демотивации, т.к. кроме удовлетворения материальных потребностей, зарплата отображает личное участие работника в деятельности предприятия, его ценность для предприятия, возможность заслужить уважение коллектива. Если зарплата в конвертах дополняется отсутствием моральных методов мотивации, сомнительна длительная выживаемость и конкурентоспособность такого предприятия. Система оплаты труда обязательно должна быть фактором мотивации персонала. В макроэкономике мотивация проводится на 3 уровнях. На первом уровне государство стимулирует предприятия или отрасли с помощью государственного заказа, льготного налогообложения и участия в кредитовании. На втором уровне администрация предприятия стимулирует свои подразделения путем выделения ресурсов производства, предоставления самостоятельности в хозяйственной деятельности и распределении прибыли. На третьем уровне стимулируется персонал предприятия. На третьем уровне должны выполняться следующие принципы: