Файл: ПРОБЛЕМА ЛИДЕРСТВА. СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ИХ ВЛИЯНИЕ НА КОЛЛЕКТИВ (ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ ПО ПРОБЛЕМЕ ЛИДЕРСТВА).pdf

Сравнивая распространенность стилей лидерства среди руководителей высшего и среднего звена, можно заметить, что стили «Балансировщик»,

26

«Вдохновитель», «Эксперт» примерно одинаково часто встречаются как среди

высшего, так и среди среднего звена управления.

6 5 4 3 2 1 0

Высшее звено управления Среднее звено управления

Рисунок 3. Сравнительная распространенность типов лидерства по методологии Heidrick & Struggles среди руководителей высшего и среднего звена

Тем не менее, стили «Компаньон», «Композитор», «Пилот», чаще встречаются среди представителей среднего звена управления в организации. На них приходится 50% стилей лидерства среднего звена. Эти стили лидерства сопоставимы с личностными качествами руководителя. Все три типа лидерства нацелены на тесное взаимодействие с подчиненными, их развитие и вдохновение.

В высшем звене управления, с другой стороны, более распространены такие стили лидерства, как «Производитель», «Спонсор», «Балансировщик» и «Эксперт». Эти стили лидерства встречаются у 74% руководителей высшего звена. Эти стили лидерства ориентированы на достижение результата и следование установленным порядкам.

Структура стилей лидерства среди руководителей высшего и среднего звена, а также T-статистика для сравнения каждого типа лидерства показана в таблице 1.

27

Из таблицы 1 видно, что по представленности двух стилей лидерства, а

именно «Композитор» и «Производитель» существуют статистически значимые различия (на уровне 10%) между руководителями высшего и среднего звена.

Таблица 1 Сравнительная представленность стилей лидерства по методологии

Heidrick & Struggles в высшем и среднем звене управления

Стиль лидерства	Высшее звено управления	Среднее звено управления	Т-статистика
Балансировщик	16%	11%	0,69
Вдохновитель	11%	17%	0,6
Компаньон	5%	11%	0,53
Композитор*29	5%	28%	0,07
Пилот	5%	11%	0,53
Производитель*	26%	6%	0,09
Спонсор	16%	6%	0,33
Эксперт	16%	11%	0,68

---

В частности, стиль лидерства «Композитор» значимо чаще встречается среди руководителей из среднего звена управления, в то время как стиль лидерства «Производитель» - среди руководителей из высшего звена. Подобный результат можно считать статистическим подтверждением Гипотезы 1, то есть можно заключить, что существуют значимые различия в стилях лидерства руководителей из высшего и среднего звена.

Более того, видно, что в высшем звене управления чаще встречаются те стили лидерства, которые согласно Heidrick & Struggles характеризуются как «ориентированные на результат» и создающие / ценящие «стабильную атмосферу» (производитель, балансировщик). В то же время, доминирующие в среднем звене управления стили «Композитор» и «Вдохновитель» отличаются другими качествами, а именно: готовностью к изменениям и ориентацией на развитие межличностных отношений.

В целом, преобладание подобных типов лидерства среди руководителей среднего звена можно охарактеризовать как проявления трансформационного

29 Примечание: * - значимость на уровне 10%; ** - значимость на уровне 5%, *** - значимость на уровне 1%

28

лидерства, в то время как у руководителей высшего звена доминирующими

чертами являются черты транзакционного лидерства. Это утверждение не является абсолютным, поскольку в описываемых результатах все 8 типов лидерства присутствуют как среди респондентов из высшего, так и из среднего звена управления организаций.

Тем не менее, полученные результаты можно считать сопоставимыми с работами других авторов. Например, исследование федеральных служащих США, проведенное Вартом в 2018 году выявило распространенность у руководителей таких черт, которые более свойственны транзакционному стилю лидерства30. Обнаруженные в настоящей работе результаты также позволяют утверждать, что как личностные качества, так и стили лидерства используемые руководителями высшего звена, можно охарактеризовать как транзакционные, а именно заточенные на достижение результата при четком следовании установленным нормам.

Следующим шагом настоящей работы стала оценка качества взаимодействия с подчиненным у руководителей высшего и среднего звена.

Качество взаимодействия между руководителем и подчиненным оценивается по 4 параметрам, используемым в подходе Грегараса и Форда, а именно: симпатия (affect); лояльность (loyalty); содействие (contribution) и признание (respect). Каждыйиз 4 параметров оценивался респондентом по шкале от 1 до 7. Сравнение отношений руководителя высшего и среднего звена управления с подчиненными представлено в таблице 2.

---

Из таблицы2видно, чтоне существует статистическизначимыхразличий в отношениях руководитель-подчиненный между лидерами среди исследуемых руководителей высшего и среднего звена управления.

Таблица 2 Оценка взаимодействия «лидер-подчиненный» среди руководителей высшего и среднего звена управления

Тип

Высшее звено управления

Среднее звено управления

Т-статистика

30 Wart V. M., Trottier T., Wang Xiaohu Reinforcing the Need for More Sophistication in Leadership Studies in the Government // Public Administration Review

29

Симпатия	5,9	6,3	0,31
Лояльность	5,4	4,8	0,42
Содействие	5,4	5,1	0,5
Признание	6,1	5,9	0,54

Однако, такие различия можно обнаружить, сравнивая отдельно типы лидерства. Так, из таблицы 3 можно увидеть, что те стили лидерства, которые строятся на качественном взаимоотношении с подчиненными, а именно «Вдохновитель», «Балансировщик», «Спонсор», имеют более высокие средние оценки по сравнению со стилями лидерства, ориентированными на результат -«Пилот» и «Производитель».

Таблица 3 Средние оценки по параметрам отношений лидер-подчиненный для

различных стилей лидерства

	Симпатия	Лояльность	Содействие	Признание
Балансировщик	6,3	5,7	5,6	6,2
Вдохновитель	6,7	5,9	5,9	6,3
Компаньон	6,1	5,0	5,4	6,0
Композитор	6,4	5,1	5,0	5,9
Пилот	5,7	4,6	4,7	5,8
Производитель	5,4	4,4	4,7	5,7
Спонсор	6,2	5,2	5,5	6,0
Эксперт	5,9	4,7	4,9	6,1

---

В частности, у руководителей со стилем лидерства «Вдохновитель» -максимальные средние баллы по всем шкалам, из чего можно заключить, что этот стиль наиболее эффективен для построения отношений с подчиненными. Напротив, самые низкие средние оценки у руководителей со стилем «Производитель». Преобладающей в исследуемой выборке у руководителей среднего звена управления стиль «Вдохновитель» не отличается особенно высокими результатами ни по одной из шкал.

Из полученных результатов, можно заключить, что качество взаимодействия лидера с подчиненным не имеет статистически значимых отличий среди руководителей высшего и среднего звена. Таким образом, гипотеза 2 не получила подтверждения. Не менее важной находкой является тот факт,что именно стильлидерства,а не принадлежность руководителя к томуили

30

иному звену управления в организации, определяют качество взаимодействия

лидера с подчиненным.

Для оценки последствий лидерства руководителей из высшего и среднего звена использовалась анкета The Hill Consulting Group. Из 8 рассматриваемых в подходе The Hill Group последствий лидерства, статистически значимые различия обнаружены по 4 из них (таблица 4).

Таблица 4 Сравнительный анализ последствий лидерства среди

руководителей высшего и среднего звена управления31

	Высшее звено управления	Среднее звено управления	Т-статистика
Определение приоритетов	2,4	2,8	0,02
Ответственное управление	2,5	2,7	0,3
Стимулирование командной работы	2,2	3	0,005
Борьба за изменения	2,2	2,8	0,023
Обучение и развитие подчиненных	2,4	2,6	0,27
Мотивация персонала	2,5	2,8	0,113
Развитие социальных связей	2,4	2,8	0,011
Честное руководство	2,6	2,6	0,58

Из таблицы 4 видно, что средние оценки руководителей высшего звена

управления статистически значимо ниже по двум группам параметров. К первой группе параметров можно отнести «определение приоритетов» и «борьба за изменения», то есть такие параметры, которые связаны с долгосрочным теоретическим планированием и готовностью к изменениям. Это еще раз подтверждает полученные ранее результаты, описывающие лидерство руководителей высшего звена как наиболее эффективное в устойчивой среде, не склонной к частым изменениям.

---

Вторая группа параметров состоит из таких последствий, как «стимулирование командной работы» и «развитие социальных связей». Эта группа последствий иллюстрирует, что среди руководителей среднего звена

31 Примечание: * - значимость на уровне 10%; ** - значимость на уровне 5%, *** - значимость на уровне 1%

31

социальные связи и внутригрупповые взаимоотношения могут играть более

значительную роль, чем отлаженные процессы.

Таким образом, полученные результаты позволяют подтвердить третью гипотезу, а именно проиллюстрировать наличие различий в последствиях лидерства руководителей высшего и среднего звена.

Несмотря на ограничения в проведении статистического анализа, качественная сравнительная оценка различий средних показателей последствий лидерства по стилям лидерства показывает, что такие стили лидерства, как «Композитор» и «Компаньон» имеют, в среднем более высокие оценки по всем шкалам последствия лидерства (рисунок 4).

Композитор Пилот Компаньон Балансировщик Вдохновитель Производитель Спонсор

Эксперт

2,9
2,8
2,7
2,6
2,6
2,4
2,4
2,4

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5

Рисунок 4. Усреденные оценки последствий лидерства в разрезе стилей лидерства по методологии Heidrick & Struggles и The Hill Consulting Group

Из рисунка 4 видно, что стиль лидерства «Композитор», который, как

показано ранее в работе, более распространен среди руководителей среднего звена управления, имеет более высокие средние оценки всех последствий лидерства. Напротив, стиль «Производитель», который наблюдается в высшем звене управления, лежит ближе к нижнему диапазону средний значений. Это можно считать дополнительным подтверждением того, что в высшем звене управления чаще встречаются транзакционные лидеры, в то время как среди управляющих среднего звена выше вероятность присутствия трансформационных лидеров. При этом нетранзакционных лидеров (Laissez-Faire), то есть таких руководителей, которые отстранились от принятия решений

32

и построения взаимоотношений с подчиненными, не обнаружено ни среди

высшего, ни среднего звена управления.

---