Файл: ПРОБЛЕМА ЛИДЕРСТВА. СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ИХ ВЛИЯНИЕ НА КОЛЛЕКТИВ (ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ ПО ПРОБЛЕМЕ ЛИДЕРСТВА).pdf
Добавлен: 17.05.2023
Просмотров: 123
Скачиваний: 4
3) Партнерский (Affiliative) – лидер, способный гармонические отношения с и между подчиненными, умеющий быстро и оперативно разрешать групповые конфликты и служить мотиватором в кризисные для команды моменты;
4) Демократичный (Democractic) – лидер, способный обеспечить лояльностьподчиненныхчерез достижение компромисса. Главнымиценностями такого лидера являются новые идеи и вклад сотрудников в общее дело;
5) Задающий темп (Pacesetting) – лидер, ориентированный на решение задач, обладающий высокими персональными стандартами и личной инициативой. Может проявлять отсутствие терпения по отношению к скорости работы своих подчиненных, а также заниматься микро менеджментом и напрямую вмешиваться в рабочие процессы;
24 Hay Group Assessment and development tools: Catalog»: https://www.haygroup.com/leadershipandtalentondemand/DownloadFiles/misc/2010_Global_Catalog_no__pricespdf.p df
19
6) Наставляющий (Coaching) – лидер, чуткий к нуждам подчиненных,
помогающий сотрудникам определить их сильные стороны. Лидер, поощряющий проявление инициативы подчиненным, готовый делегировать задачи и инвестирующий в долгосрочное развитие сотрудников.
Hay Group предлагает проведение этой оценки методом «180 градусов», когда в оценке участвуют, как сотрудники одного уровня с оцениваемым, руководитель и сам сотрудник. При этом в отличие от метода «360» используемого в Бассом и Аволио, в оценке не участвуют подчиненные оцениваемого лидера.
Другое консалтинговое агентство Heidrick & Struggles подошло к выявлению типов лидерства не с позиции традиций и опыта, как Hay Group, но с позиции анализа данных и статистики. В 2015 году H&S провела большой опрос руководителей – 1006 человек из организаций с более чем 250 сотрудниками. В процессе исследования агентству удалось определить 8 уникальных типов лидерства25:
1) Компаньон (Collaborator) – лидер, ориентированный на развитие командных отношений внутри коллектива. Такой лидер способен разглядеть таланты внутри коллектива и активно занятый развитием подчиненных;
2) Вдохновитель (Energizer) – лидер, способный вдохновить подчиненных, показать важность и смысловую нагрузку выполняемой работы. Такие лидеры крайне харизматичны;
3) Пилот (Pilot) – лидер, обладающий четким видением, не боящийся сложных управленческих задач, открытый для обратной связи подчиненных;
4) Спонсор (Provider) – лидер, ориентированный на конкретные действия, уверенный в выбранном подходе и не склонный его менять, верный своим подчиненным и готовый оказать им поддержку, инвестировать в их развитие;
25 West R.K. (2015) «What’s your leadership signature?» // Heidrick & Struggles: Knowledge Center: http://www.heidrick.com/Knowledge-Center/Article/What-is-your-leadership-signature
20
5) Балансировщик (Harmonizer) – лидер, сосредоточенный на развитии
отношений между подчиненными и различными группами интересов внутри фирмы, его цель – создание стабильной атмосферы в организации, которая позволит эффективно достичь качественного результата;
6) Эксперт (Forecaster) – лидер, ориентированный на обучение и развитие, обладающий глубокими знаниями в рамках выбранной отрасли. Однако большой опыт и широкий кругозор такого типа лидера приводят к повышенной осторожности в принятии решений;
7) Производитель (Producer) – лидер, склонный придерживаться традиционных подходов и используемых в организации инструментов, ориентированный на достижение результата, прямолинейный в логике принятия решений и общении с подчиненными;
8) Композитор (Composer) – лидер, выше всего ценящий независимость, творческий подход к решению задач. Такой тип лидеров готов быстро принимать решения и брать на себя ответственность.
В настоящее время H&S совместно с Harvard Business Review (HBR) проводит исследование, где предлагает читателям самостоятельно выбрать один из 8 типов лидерства26. Особенностью этого исследования является его простота и возможность выбрать не один, а три типа лидерства, которые респондент применяет. При этом, типология лидерства в данном случае рассматривается, скорее как инструмент, а не как характеристика лидерства. Исследователи предлагают выделять не один тип лидерства, но утверждают, что есть доминирующий и два второстепенных стиля лидерства, которые лидер может использовать в зависимости от той или иной ситуации.
Последнее, о чем стоит упомянуть в контексте типологии лидерства – это последствия лидерства. Последствия лидерства, как результаты работы руководителя с подчиненными упоминается в первых работах Басса и Аволио27.
26 West R.K., Strixrud E., Reger B. Assessment: What’s Your Leadership Style? // Harvard Business Review: https://hbr.org/2015/06/assessment-whats-your-leadership-style
27 Bass B.M., Avolio B.J. The multifactor leadership questionnaire leader 5x-short” // Palo Alto, CA: Mind Garden
21
Именно с позиций инструмента развития лидерства в организации к
последствиям лидерства подходит агентство The Hill Consulting Group, которое разработало анкету для самооценки последствий лидерства, состоящую из 40 вопросов28. Анкета позволяет руководителюсамостоятельно оценитьрезультаты своей работы по восьми параметрам:
1) Определение приоритетов (Providing direction) – способность лидера дать подчиненным четкое понимание и направление деятельности организации, определитьролиизоныответственности, определитьдолгосрочные приоритеты;
2) Ответственное управление (Leading courageously) – способность лидера к ответственному управлению, понимание собственных полномочий и ответственности перед подчиненными, умение оперативно и эффективно разрешать конфликтные ситуации;
3) Стимулирование командной работы (Fostering Teamwork) – способность лидера делегировать полномочия, поддерживать высокий командный дух, замечать достижения членов команды и стимулировать командную работу;
4) Борьба за изменения (Championing change) – способность лидера понять важность организационных трансформаций, вовлечь подчиненных в организационные изменения, умение объяснить подчиненным важность изменений и снизить уровень организационного сопротивления реформам;
5) Обучение и развитие подчиненных (Coaching and developing people) – уменее лидера определять и развивать таланты сотрудников, желение и способность лидера инвестировать в развитие подчиненных;
6) Мотивация персонала (Motivating others) – умение лидера вдохновлять подчиненных на достижение результата, способность лидера установить понятные и выполнимые стандарты работы и умение вдохновлять сотрудников собственным примером;
28 The Hill Consulting Group Leadership Self Assesment // Hill Consulting Group: http://www.hillconsultinggroup.org/assets/pdfs/leadership-assessment.pdf
22
7) Развитие социальных связей (Building Relationships) – умение лидера
идти на контакт с людьми, заводить и поддерживать новые знакомства, а также решать задачи при помощи привлечения собственных сети контактов;
8) Честное руководство (Acting with Integrity) – способность лидера выполнять свои обещания, быть честным в общении с подчиненными и не бояться получать обратную связь от сотрудников.
Каждая из этих 8 секций содержит по 5 вопросов в каждом из которых руководитель должен поставить себе оценку от 1 до 3, чем выше средняя оценка покаждойсекции, тем лучше последствия лидерства,конкретногоруководителя. Задача этого метода – дать руководителю понимание его сильных сторон и определить приоритеты собственного развития на ближайший период.
Итак, несмотря на отсутствие общепринятого в научной литературе определения понятия «лидерство», обзор различных подходов позволяет понять, что определяющими частями лидерства являются три параметра: личностные качества лидера, стиль лидерства, взаимоотношения между лидером и подчиненным;
Стиль лидерства представляет собой набор лидерских качеств, которые по-разному позволяют руководителю реализовывать функции лидерства. Разнообразие личностных и лидерских качеств создает почву для развития подходов к типологизации лидерства. В основе большинства типологизаций стилей лидерства лежат: готовность принимать решения, строить отношения с подчиненными, проявлять эмпатию, развивать подчиненных, иметь стратегическое видение развития организации, умение вдохновлять собственным примером. И это не исчерпывающий перечень лидерских и личностных качеств, которые могут лежать в основе стиля лидерства.
23
ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ЛИДЕРСКИХ ОСОБЕННОСТЕЙ
2.1. База и организация исследования
Исходя из результатов первой главы, а именно обнаруженной в научной литературе связи между личностными качествами и имиджем лидера и его стилем лидерства, а также невозможностью оценки стиля лидерства без учета взаимодействия между лидером и подчиненным, а также последствиями лидерства был разработан следующий концептуальный подход (рисунок 2).
Стиль лидерства
Последствия лидерства Имидж лидера
Отношения с подчиненными
Рисунок 2. Концептуальная иллюстрация методологии работы
Стоит отметить, что данная концепция одинаково применима как для высшего, так и для среднего звена управления в организации. На основании представленной концепции составлены гипотезы исследования.
Гипотеза 1. Существуют значимые различия в стилях лидерства среди руководителей высшего и среднего звена в организации.
Гипотеза 2. Из-за различий в стилях лидерства существуют значимые различия в отношениях с подчиненными у лидеров среди руководителей высшего и среднего звена в организации.
Гипотеза 3. Последствия лидерства у руководителей высшего и среднего звена в организации будут иметь значимые различия.
24
Несмотря на то, что каждая из описанных выше гипотез предполагает
различие между руководителями высшего и среднего звена по каждому из рассматриваемых блоков, очень тяжело на основании доступных материалов сформулировать гипотезы о качественных различиях.
Для оценки руководителей высшего и среднего звена по каждому из концептуальных блоков применялись различные методики анкетирования. Объединяющей чертой использованных методик анкетирования является их само оценочный (self-assessment) характер. Self-assessment методы широко используются в научной литературе более 40 лет и даже имея несколько меньший уровень валидности по сравнению с более комплексными методами оценки, они все же могут показывать общие тенденции и использоваться скорее, в качестве основы для качественной оценки, нежели как напрямую количественный метод
Для оценки стиля лидерства использовалась классификация 8 стилей лидерства, разработанная агентством Heidrick & Struggles и подробно описанная в Главе 1. В рамках анкетирования был использован подход журнала Harvard Business Review и агентства Heidrick & Struggles, который предполагает самостоятельныйвыбор респондентом того типа лидерства,которыйнаилучшим образом описывает его. Этот вопрос задавался респонденту дважды, чтобы увеличить представленность различных типов лидерства в выборке.
Для описания взаимоотношений между лидером и подчиненным использовался подход, предложенный Грегарасом и Фордом, а именно «Шкала обмена между лидером и подчиненным» (SLMX-MDM). В анкету, использованную для эмпирической части настоящей работы были включены все 12 вопросов классического опросника. Более подробно, этот метод описан в первой главе работы.
Для определения последствийлидерства использовался опросник The Hill consulting group. В анкету включены все 40 вопросов из анкеты The Hill Group, по каждому из вопросов респонденту предлагается дать оценку от 1 до 3х.
25
Подробнее эта методология описана в 1 главе. Детальный вариант
использованного опросника можно найти в Приложении 1.
На собранных, на основании описанных выше методов анкетирования данных будут проверены 3 предложенные гипотезы. Для проверки гипотез использованы базовые методы описательной статистики. В частности, для проверки гипотез о различиях между руководителями среднего и высшего звена используется Т-тест Стьюдента для сравнения средних в двух выборках.
Опрос руководителей проводился в апреле-мае 2019 года. В опросе приняло участие 37 человек, а именно 19 руководителей высшего звена управления и 18 руководителей среднего звена. Выборка формировалась случайно, ответы собирались при помощи рассылки анкет через сервис Survey Monkey.
Гендерная структура респондентов представлена 35% женщин (n=13) и 65% мужчин (n=24). Данные о возрасте респондентов не собирались.
Респонденты из высшего звена главным образом представлены руководителями аппаратов подразделений. Респонденты из среднего звена управления различных организаций охарактеризовали свои должности и места работы как менеджер проектов; глава отдела (продаж; логистики; маркетинга; исследований).
2.2. Анализ результатов исследования
В ходе исследования были проанализированы ответы руководителей высшего и среднего звена на определение стиля лидерства по методологии Heidrick & Struggles. В ходе опроса у респондентов были выявлены все 8, описанных в подходе H&S. Их представленность среди руководителей представлена на рисунке 3.