Файл: Автоматизация продажи авиабилетов в Аэропорте Emirates airline Dubai airport (Технико-экономическая характеристика предметной области и предприятия)).pdf

Введение

25 октября 1985 года Emirates начала выполнять первые рейсы из Дубая, всего на двух самолётах — арендованных Boeing 737 и Airbus A300B4.

Главой компании стал Морис Фланаган, ранее работавший в British Airways, Gulf Air и BOAC.  В 2000 году Фланаган был удостоен Ордена Британской империи (CBE), а в 2010 был удостоен и рыцарского звания (KBE). Позже к руководству присоединились шейх Ахмед бен Саид Аль Мактум и нынешний президент Emirates – Тим Кларк.

В первый год работы компания перевезла 260 000 пассажиров и 10 000 тонн грузов. Gulf Air с первого года деятельности Emirates потерпела 56% снижение прибыли.

В 1986 году авиакомпания расширила маршрутную сеть, и добавила перевозки в Коломбо, Дакку, Амман и Каир.

Осенью 1993 года Emirates заключила партнёрство с US Airways и Cyprus Airways^[7], и с этого момента начинает осуществлять перевозки по всему миру.

В 80-х и 90-х годах Emirates эксплуатировала семь Airbus A300, одиннадцать Airbus A310-300, два Boeing 727-200A и один Boeing 737-300. В 1995 году парк Emirates пополнился первым самолётом  Boeing 777. Первый Airbus A330 Emirates начала эксплуатировать в 1999 году, а первый  Airbus A340 — в 2003. В августе 2007 года авиакомпания получила свой первый Boeing 777-200LR, способный преодолевать расстояние до 17 446 км

В 2008 году авиакомпания Emirates обслуживается в аэропорту Дубай в Терминале 3.

В 2018 году председателем совета директоров является Шейх Ахмед бен Саид Аль Мактум, Тим Кларк занимает должность президента компании.

1.Технико-экономическая характеристика предметной области и предприятия

1.1.Характеристика предприятия и его деятельности.

Базовым аэропортом авиакомпании является аэропорт Дубай. Отсюда авиакомпания Emirates осуществляет регулярные рейсы в более чем 120 городов, которые находятся на шести континентах. Компания позиционирует себя как глобального перевозчика, предлагая межконтинентальные рейсы со стыком через свой хаб в Дубайском аэропорту. Карта полетов авиакомпании Emirates постоянно расширяется новыми пунктами назначения .

Авиакомпания Emirates является мировым лидером среди авиакомпаний всего мира по обновлению парка воздушных судов, авиакомпания не пользуется услугами лизинговых компаний, поскольку имеет собственные средства на приобретение воздушных планеров .

Оперативный лизинг приобретения воздушных судов составляет всего 3 %, наибольшая часть обеспечено так называемым исламским финансированием, почти половина (49 %) от всей суммы финансового потока.

Авиакомпания в настоящее время является крупнейшим в мире оператором самолетов Airbus 380 и Boeing 777.

Текущий портфель заказов авиакомпании Emirates включает в себя более 280 самолетов на сумму около $138 млрд. по состоянию на ноябрь 2014 года. Учитывая, что Emirates уже обладает самым молодым и одним из самых современных парков самолетов в коммерческой авиации, компания ставит своей целью превратить Дубай в крупнейший узловой пункт авиационных перевозок.

За 2013-2014 финансовый год Emirates перевезла 44,5 млн. пассажиров и 2,25 млн. т груза. Авиакомпания с уверенностью смотрит в будущее, когда перевозит многие миллионы пассажиров по всем направлениям, расширяя сеть полетов .

В 2013-2014 финансовом году авиакомпания Emirates продолжила реализацию стратегии роста, добавив 24 широкофюзеляжных самолета во флот авиакомпании и вернула четыре самолета в конце их срока аренды. Это привело к дополнительному увеличению мощности на 5,9 млрд. тонно-километров. Руководство запустило девять новых направлений на пяти континентах, отправлены дополнительные 164 тыс. т грузов и осуществляется 5,1 млн. пассажиров больше, чем в 2012-2013 годах .

Авиакомпания Emirates работает на шести континентах благодаря своей сильной мультинациональной команде из более 52 тыс. человек, в которую входят представители более 160 национальностей .

За 26 год работы прибыль авиакомпании от перевозок составила 3,3 млрд. дирхамов, существенное увеличение на 42,5 % по сравнению с прибылью в 2012-2013 году, которая составила 2,3 млрд. дирхамов (рис. 6).

Расходы увеличивались все более меньшими темпами. Произошло снижение удельных затрат и стабильное увеличение пассажиропотока, что привело к увеличению рентабельности авиакомпании.

Рентабельность улучшилась до 3,9 %, по сравнению с 20122013 годами на 3,1 % и представляет собой положительный результат, учитывая, что мощность авиакомпании увеличилась на 32 % в течение последних двух лет .

Таблица 1

Технико-экономические показатели объекта управления

Операционная прибыль увеличилась на 50,1 % и составила 4,3 млрд. дирхамов, увеличившись на 1,5 млрд. дирхамов от уровня операционной прибыли в прошлом году, которая составляла 2,8 млрд. дирхамов. Этот результат увеличил операционную маржу до 5,2 %, на 1,3 процентных пункта выше, чем в предыдущем 2012-2013 году, которая составляла 3,9 %.

Повышение рентабельности привело к возвращению средств акционерам. Произошло повышение до 13,6 %, повышение на 3,2 процентных пункта по сравнению с предыдущим 2012-2013 годом, которое составило 10,4 %.

Доходы авиакомпании увеличились на 13,4 % по сравнению с 2012-2013 годом и составили 80,7 млрд. дирхамов. В целом валюта была слабее по отношению к доллару США, и это оказало влияние на уровень доходов авиакомпании

1.2.Организационная структура управления предприятием.

Такая структура проста и экономична, обеспечивает конечную ответственность, дает возможность соблюдения баланса власти и ответственности. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений и поддержания необходимой дисциплины.

Однако у линейной структуры есть крупный недостаток: ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и охватывать все стороны деятельности предприятия.

Такая структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости, склонность к бюрократизму, возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой.

Основные преимущества функциональной структуры - прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений. Основной недостаток - сложность и неэкономичность (много подразделений, а следовательно, и каналов управления).

Рисунок 1 – Организационная структура аэропорта

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственные подразделения обладают автономными структурами, осуществляющими основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т. п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции.

Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.

1.Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде) 2. Экономия на управленческих расходах 3.Специализация и компетентность 4.Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы 5.Ориентация на стабильную технологию и сложившийся рынок 6. Ориентация на ценовую конкуренцию1. Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде) 2. Оперативность принятия решений 3. Междисциплинарный подход 4. Быстрое решение сложных межфункциональных проблем 5. Ориентация на новые рынки и технологии 6. Ориентация на неценовую конкуренцию

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев:по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);по ориентации на потребителя (потребительская специализация);по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

1.3. Выбор комплекса задач автоматизации и характеристика существующих бизнес процессов.

В настоящее время коммерческим предприятием приходится функционировать в сложных финансово-экономических условиях. Залогом успешной деятельности предприятия в таких условиях является максимально эффективная организация деятельности предприятия на всех уровнях. Это сложная задача, успешное решение которой находится не в области какой-либо одной науки, а обычно на пересечении многих дисциплин, таких как управление и менеджмент, логистика, бухгалтерский учет и, конечно же, информатика.

Автоматизация бизнес процессов современного предприятия является необходимым и обязательным условием его успешного функционирования. Трудно представить сегодня предприятие, на котором, ведется вручную, например, бухгалтерский учет. Но бухгалтерский учет - далеко не единственный пример приложения автоматизации на предприятии. Существующие информационные технологии позволяют автоматизировать деятельности практически всех уровней предприятия. Исходя из этого становится ясно, что автоматизация деятельности становится ключевой задачей, которую необходимо решить руководству для того, чтобы предприятие работало максимально эффективно.

В данном проекте рассматривается автоматизация деятельности предприятия оказывающего услуги, что, естественно, накладывает свою специфику на задачу автоматизации. Автоматизация деятельности предприятия оказывающего услуги представляет из себя комплекс задач, каждая из которых представляет из себя законченный проект. 

Далее предоставлены схемы IDF0:

Рисунок 2 – Контекстная диаграмма «Продажа билетов в аэропорту Dubai »

Рисунок 3 – Диаграмма декомпозиции «Продажа билетов в аэропорту»

Рисунок 4 – Диаграмма декомпозиции «Продажа и отмена заказа»

Рисунок 5 – Диаграмма декомпозиции «Заключение договоров с авиакомпаниями»

Рисунок 6 – Диаграмма декомпозиции «Ведение отчетов»

2.Информационное обеспечение задачи

2.1 Информационная модель и её описание

ФОМ - модель, позволяющая ставить и решать задачи на уровне элементарных функций и их взаимосвязей. Основным достоинством ФОМ является декомпозиция отдельной глобальной функции на более мелкие функциональные единицы, оперирующие с отдельными документами.

Представление в виде ФОМ удобно и наглядно с точки зрения восприятия общей структуры предприятия, взаимодействия основных его функций (подразделений).

ФОМ работы отдела по работе с клиентами можно представить следующим образом .

В данной модели отображены функции, результаты их выполнения и интерфейсы, где отражены временные затраты на выполнение функции.

Для более детального анализа необходима формализация ФОМ. При этом важно выбрать эффективный математический аппарат формализации.

Сформулируем требования к процессу обслуживания клиентов. Пускай одновременно в очередь становится 50 человек. Необходимо организовать процесс обслуживания таким образом, чтобы каждый человек простоял в очереди не больше 2 минут. А максимальное время обслуживание всей очереди не превышал 20 минут.