Файл: Проектирование организационной структуры АО «СЭПО».pdf

Заместитель официальными директора по БГУ персоналу руководит учреждениях отделом организацией ценностей труда и заработной выявлены платы и отделом давать кадров.

Кадровая Функциональная службы и отдел первый охраны труда материалы разрабатывают штатное графики расписание, составляют Пример годовые, квартальные, и обязательные месячные планы них по труду и Создаются заработной плате и Качество осуществляют контроль четко за их проектируемой выполнением, разрабатывают средства мероприятия по увеличился повышению производительности успокоенность труда, внедрению ОАО прогрессивных систем иной заработной платы, разработал разрабатывают положение более об образовании и производителей расходовании фонда конечных материального поощрения, локальных разрабатывают технически состава обоснованные нормы машиностроения выработки и проводит

являются анализ их официальными выполнения, организуют и Цели участвуют в разработке завоевания вопросов научной другом организации труда, лестницы содействуют движению плате за коллективную создания гарантию трудовой и перестраивают общественной дисциплины.

 Глава 3. Анализ Теряется разработанной организационной центр структуры

3.1 Оценка она эффективности проектируемой радикальные организационной структуры

журналах Для более использованы точной оценки типу организационной структуры качественно целесообразно выделить Выводы несколько критериев РФ оценки: оценка Ему эффективности на должна основе показателей, недостатки характеризующих конечные затрат результаты деятельности активной организации (увеличение объема показал выпуска продукции, ред увеличение прибыли, слепо снижение себестоимости), совершенствуются экономия капитальных зарубежных вложений, сроки торговом внедрения новой Саратовского техники.

Разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры

К_э = Р_п / З_у

Где Р_п – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры (прибыль предприятия).

З_у – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой организационной структуры эталонной организационной структуре.

Пример: Р_п = 0,34 млрд. руб.

З_у = 0,13 млрд. руб.

К_э = 2,62

1. Коэффициент звенности.

К_зв = _Пзв.ф / П_зв.о

Где _Пзв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры.

П_зв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

Пример: К_зв = 26 / 32 = 0,813

1. Коэффициент территориальной концентрации

К_тК = П_{пр ф} / П

Где П_пр.ф – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации.

П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

Пример: К_тК = 2 / 254300 = 0,0000078

4. Коэффициент концентрации функций

К_вф = Ф_осн / Ф_ф

Где Ф_осн – количество основных функций.

Ф_ф – количество фактически выполняемых функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те, с помощью которых реализуются основные.

Пример: К_вф = 9 / 6 = 1,5

1. Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций.

К_нд = (Ф_с / Ф_ф) * n

Где Ф_с – количество свойственных звену управления функций

Ф_ф – количество фактически выполняемых им функций

n – количество звеньев управления

Пример: К_нд = (4 / 3)*26 = 34,66

6. Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей с целым, так и по выделенным направлениям.

К_ас = С_п / С_о

Где С_п – количество полезных (функциональных) связей

С_о – общее количество связей в системе

Пример: К_ас = 70 / 52 = 1,34

7. Коэффициент совместимости связей

К_см = 1 – С_к / С_о

Где С_к – количество связей, выполняющих функции согласования

Пример: К_см = 1- 14 / 52 = 0,73

Выводы и рекомендации

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Достоинство такого типа управления проявляются в управлении организациями с большим объемом выполняемых работ, что обеспечивает стабильную деятельность, по отлаженному принципу. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно.

Но в реальных условиях этого нет, потому, что рыночные отношения не основываются на директивных методах управления, поэтому возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Теряется гибкость во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей. Недостатки линейно-функциональной структуры на практике усугубляются за счет несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней; превышаются нормы управляемости, формируются нерациональные информационные потоки (информация до подчиненных не всегда доходит своевременно, без искажений, и наоборот); чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений, а также требуются большие затраты на содержание управленческого аппарата.

На данном уровне управленческие решения вышестоящих органов конкретизируются применительно к задачам, стоящим перед непосредственными исполнителями, а также формируется система оперативно-производственного управления объектами, процессами и ресурсами предприятия.

Таким образом, работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

Централизуется потоки не информационные чрезмерно управление учитывается работы также специфика подразделений, затраты требуются а большие оперативное на различных данном содержание уровне аппарата.

На конкретизируются управленческого производством; решения применительно перед управленческие стоящим к а задачам, формируется непосредственными органов вышестоящих процессами и система ресурсами управления объектами, также оперативно-производственного работа предприятия.

Таким организована фирме в чтобы образом, таким работники быть работу в должна образом, планом с знали соответствии место свою свое эффективно, выполняли организации, исполнителями, причем в должны и действий организации цели с совпадать целями факторы эти учитывать целом.

Указанные при следует структуры в реальной любой построении в цели организации.

информационные централизуется потоки не также чрезмерно работы требуются большие специфика на затраты подразделений, данном содержание учитывается оперативное уровне а управление конкретизируются аппарата.

На производством; решения различных а управленческого к непосредственными стоящим формируется применительно управленческие перед вышестоящих органов управления процессами объектами, система также задачам, организована ресурсами фирме работа предприятия.

Таким в оперативно-производственного работники чтобы работу и планом быть должна в соответствии образом, свою с эффективно, образом, организации, исполнителями, в выполняли знали таким место свое причем действий должны и целями цели совпадать эти организации учитывать с структуры целом.

Указанные реальной в следует построении при в факторы любой цели организации.

не централизуется требуются информационные чрезмерно затраты работы данном большие содержание оперативное также учитывается уровне а на конкретизируются потоки производством; управление различных аппарата.

На решения специфика к а формируется подразделений, управленческие вышестоящих управленческого процессами объектами, перед система применительно управления организована фирме непосредственными работа задачам, стоящим органов оперативно-производственного чтобы предприятия.

Таким и быть работники ресурсами в в должна также свою работу с образом, организации, соответствии образом, таким планом в знали выполняли свое место исполнителями, эффективно, должны действий целями и организации структуры совпадать эти цели учитывать следует причем целом.

Указанные построении в факторы реальной при в с любой цели организации.

централизуется требуются не содержание информационные большие затраты также учитывается чрезмерно а данном производством; управление уровне на конкретизируются работы потоки оперативное различных аппарата.

На подразделений, решения к вышестоящих процессами управленческого управленческие перед объектами, формируется применительно система работа а организована управления стоящим непосредственными задачам, специфика и фирме оперативно-производственного ресурсами предприятия.

Таким в в должна чтобы органов быть с работники свою также планом организации, образом, в выполняли работу исполнителями, образом, соответствии знали эффективно, и таким действий место целями должны организации учитывать следует совпадать эти структуры цели свое причем целом.

Указанные в реальной с построении цели в факторы любой при организации.

не требуются большие также информационные данном затраты учитывается управление уровне на централизуется конкретизируются оперативное чрезмерно работы производством; а подразделений, содержание вышестоящих аппарата.

На решения потоки управленческого управленческие различных к объектами, примените.

Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры в организации.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

• цели должны быть понятны всем работникам фирмы;
• система целей должна реализовать глобальную цель;
• информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;
• работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Именно эти принципы были использованы при разработке организационной структуры АО СЭПО в приложение А

Заключение

В процессе выполнения работы были проанализированы основные виды организационных структур, выявлены их основные недостатки и преимущества, которые затем использовались при построении собственной организационной структуры предприятия АО СЭПО. Изучены основные принципы построения организационной структуры, позволяющие оптимизировать и ускорить механизмы обработки информации и принятия решений.

Замечено, что нынешняя структура АО СЭПО не позволяла на равных конкурировать с иностранными производителями холодильной техники, ввиду недостаточного развития маркетинга в этой организации и отсутствия четких долгосрочных планов рекламных компаний.

С помощью редактирования системы управления будет значительно повышена скорость взаимодействия между различными звеньями в организации, значительно упрощено продвижение маркетинговой политики предприятия в жизнь, усилена система контроля над качеством и производством, что обязательно скажется на увеличении эффективности производства и управления на предприятии.

В связи с использованием именно линейно-функциональной организационной структуры будут укреплены вертикальные связи и усилен контроль над деятельностью нижестоящих уровней, т.е. будет обеспечена почти полная оперативность и точность управленческих решений.

Библиографический список

Специальная, научная и учебная литература

1. Базилевич Л.А. моделирование организационных структур / - М: Экспо, 1993
2. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий/под ред. Слезингера – М: Нэкст, 2012
3. Фандина В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. Часть1, 2/Алт. гос. ун-т им. И.И. Ползунова. – Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2015. – 284 с.
4. Искусство менеджмента: Практическое пособие. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». /Пер с анг . – М.: Финпресс, 1998
5. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2013. 591 с.
6. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. –М.: ИНФРА-М, 1996.
7. В.Н. Бондарев О направлениях развития отрасли холодильного машиностроения/ Холодильное дело – 1996, №12
8. К.Р. Коржин. Управление производством / Холодильное оборудование – 2015, № 6
9. А.В. Левин Свежая мысль/ Холодильное оборудование – 2005, №8
10. . Мыльник В. В. Исследование систем управления : учебное пособие для вузов / В. В. Мыльник, Б. П. Титаренко, В. А. Волочиенко . - 4-е изд . - М. : Акад. Проект , 2014. - 351 с
11. Ползунова Н. Н. Исследование систем управления (диагностика) : учебное пособие для вузов / Н. Ползунова, В. Н. Краев . - М. : Акад. Проект ; Трикста , 2014. - 234 с.
12. Рой О. М. Исследование социально-экономических и политических учебник для вузов / О. М. Рой. - СПб. [и др.] : Питер , 2007. - 364 с.
13. Теория управления. Менеджмент хрестоматия : в 3 . Ч.1. Общая теория систем - основа теории управления . - Минск : Гос. ин-т упр. и социал. технологий БГУ , 2007. - 220 с.