Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «КРАХМАЛЬНЫЙ ЗАВОД МЕЛЬНИКОВСКИЙ»).pdf

2.2 Запуск проекта «Мотивация NEW»

Генеральным директором завода была создана проектная группа, в которую вошли: финансовый директор, директор по персоналу, начальник планово-экономического отдела, главный инженер, директор по качеству и инновациям, начальник отдела промышленной безопасности и охраны труда, директор по производству. Целью работы проектной группы стала разработка комплексной системы мотивации персонала с учетом следующих факторов: целей, задач и возможностей компании; особенностей рынка труда; особенностей мотивации работников. Проект был реализован за период с апреля по декабрь 20165 г.

Руководством предприятия были намечены основные цели и этапы внедрения проекта:

• диагностика существующей системы оплаты труда и элементов нематериальной мотивации с помощью интервьюирования сотрудников, анализа имеющихся документов и изучения, сложившихся в организации правил и традиций;
• мониторинг кадровой ситуации в регионе;
• разработка базовой модели оплаты труда;
• выбор оптимального соответствия постоянной и переменной частей оклада по категориям персонала;
• формирование эффективной системы немонетарной мотивации с учетом особенностей рынка труда и мотивации работников;
• презентация и обсуждение проекта системы оплаты труда и немонетарной мотивации с персоналом, заключение коллективного договора, включающего положения об оплате труда и о премировании;
• сопровождение внедрения системы мотивации, корректировка процедур.

Проект внедрялся для того, чтобы обеспечить понимание сотрудниками целей компании и добиться от них активной вовлеченности в процесс их достижения; повысить производительность труда; привлечь и удержать ключевых сотрудников; снизить социальную напряженность и повысить удовлетворенность работой в организации (снизить текучесть кадров). Причиной социальной напряженности было недовольство условиями и системой оплаты труда, которая давно утратила свою объективность и обусловливала негативный настрой со стороны работников, считавших свое положение нестабильным.

Этап 1. Диагностика системы мотивации

Диагностика проводилась проектной группой в течение апреля 20165 г. Результаты этой работы представлены в табл. 1.

Таблица 1. Анализ состояния системы мотивации в компании до проекта и планируемые изменения

На первом этапе было решено, не проводить анкетирование персонала с целью выявления преимуществ тех или иных инструментов немонетарной мотивации, из-за напряженной ситуации в коллективе сотрудники с опаской относились к нововведениям. Служба персонала провела с ними ряд встреч, на которых ознакомила с планируемыми изменениями в системе оплаты труда, затронув тему социального пакета с целью выяснения мнения работников по поводу его составляющих для обеспечения комфортной и плодотворной работы. На этих встречах служба персонала стремилась донести до сотрудников мысль о том, что для руководства предприятия важно, чтобы люди видели связь между сложностью выполняемой ими работы, требованиями, предъявляемыми к знаниям и опыту, и вознаграждением. Внедрение новой системы должно было дать каждому работнику уверенность в том, что полученное вознаграждение адекватно его вкладу в общий результат.

Этап 2. Мониторинг кадровой ситуации региона

Мониторинг проводился службой персонала в апреле 20165 г. с целью:

• понять сложившуюся в регионе кадровую ситуацию;
• определить, какие компании являются донорами, а какие - конкурентами;
• провести HR-бенчмаркинг;
• сравнить уровень доходов в регионе с оплатой труда на заводе;
• собрать информацию о региональном рынке профессий, а также о национальных и культурных особенностях жителей региона.

В результате исследования был определен уровень дохода по рынку труда для основных структурных подразделений предприятия («производство основное», «производство вспомогательное», «продажи», «лаборатория», «офис»); проведен сравнительный анализ социальных пакетов, предоставляемых предприятиями региона (рассматривались 22 компании с численностью персонала более 200 человек). Среди них Крахмальный завод Мельниковский занял по уровню дохода четвертое место, а по содержанию социального пакета - шестнадцатое. Также в ходе исследования была собрана информация о традиционном летнем оттоке персонала (для работы на побережье, участия в сельскохозяйственных работах и т. п.), определены наиболее дефицитные профессии.

Этап 3. Разработка базовой модели оплаты труда

На третьем этапе проектной группой была разработана базовая модель оплаты труда: выделены категории персонала, определено соотношение постоянной и переменной частей в структуре их дохода, разработана 18-разрядная тарифная сетка, определен тип премии (табл. 2).

Таблица 2. Модель оплаты труда в компании по категориям сотрудников до и после изменений

Разработанная система базовых окладов в совокупности с премиальной частью была приведена в соответствие с рыночной стоимостью специалиста с корректировкой в зависимости от внутрифирменной значимости должностей. Система оплаты труда была призвана мотивировать персонал на эффективный и результативный труд, повышение уровня профессиональных компетенций. В результате проведенной работы сформировалась гибкая и прозрачная система с единым механизмом определения и изменения должностных окладов. Внедрение процедуры аттестации персонала по мере роста профессионализма работников сделало возможным повышение разряда по должности.

Этап 4. Разработка системы немонетарной мотивации

Реализация проекта системы немонетарной мотивации на заводе началась в 20165 г. с формирования проектной группой пула инструментов немонетарной мотивации, условно разделенных на несколько групп:

1. социальный пакет (социальная поддержка): оказание материальной помощи, предоставление скидок на приобретаемую продукцию, дополнительных выходных дней, путевок на отдых для работников и их детей, транспорта предприятия для организации бракосочетаний, похорон, иных мероприятий в зависимости от жизненных обстоятельств, медицинское и пенсионное страхование, кредитование работников;
2. условия труда: оборудование комфортных душевых и гардеробных, комнат отдыха и приема пищи, выдача спецодежды, организация охраны труда, предоставление транспорта, мобильной связи, организация питания в заводской столовой, медицинское обслуживание;
3. корпоративная культура: определен стиль руководства, налажены коммуникации и обратная связь, принята корпоративная символика, запланировано проведение соревнований и конкурсов, установлены корпоративные традиции, праздники и стандарты работы;
4. возможность самореализации: предусмотрены планирование карьеры, профессиональное развитие, обучение сотрудников, оценка и аттестация персонала.

В ходе встреч с персоналом была проведена диагностика тех инструментов немонетарной мотивации, которые уже были в наличии и поддерживались отдельными исполнителями: предоставления вахтового транспорта, питания в столовой, выдачи спецодежды, использования бытовых помещений. Других действующих инструментов немонетарной мотивации в 20165 г. на заводе не было.

В результате стало очевидным несоответствие бытовых помещений нуждам персонала. Спецодежда выдавалась только по окончании испытательного срока. Не были должным образом оборудованы места для приема пищи, а ассортимент и количество готовых блюд в столовой не соответствовали потребностям работников. На заводе трудятся жители двух районов края, где расположены пять населенных пунктов. При этом маршрут вахтового автобуса, составленный несколько лет назад, не был адаптирован к изменившимся потребностям и месту проживания персонала.

С учетом специфики предприятия было решено: оборудовать дополнительные бытовые помещения; приобрести шкафчики для бытовок; оборудовать зоны приема пищи для работников, не посещающих столовую; скорректировать ассортимент пищи в соответствии с потребностями работников. Для женских бытовок были приобретены зеркала и промышленные фены. Отдел промышленной безопасности и охраны труда организовал тендер на поставку спецодежды с учетом специфики производства, компания-поставщик предложила несколько комплектов спецодежды и средств индивидуальной защиты на выбор, совместно с представителями работников были выбраны комплекты с оптимальным соотношением «цена - качество». Маршруты вахтового транспорта были скорректированы на основании данных отдела кадров по адресам проживания работников завода.