Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «КРАХМАЛЬНЫЙ ЗАВОД МЕЛЬНИКОВСКИЙ»).pdf

Параллельно с этим проектная группа готовила к внедрению базовый инструментарий, получивший отклик персонала по результатам встреч на первом этапе реализации проекта.

Формирование социального пакета и дополнительных льгот для работников. В разработанном Положении о материальной помощи определены условия и порядок ее получения, а именно: в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, смертью близкого родственника, болезнью работника либо членов его семьи, иными обстоятельствами (например, пожар, кража). Установлены размер скидки на приобретаемую продукцию завода и объем продукции, которую работник может приобрести по сниженной цене, что актуально для аграрного края, где многие имеют свое подсобное хозяйство. Также был разработан и утвержден перечень событий, в связи с которыми работникам может быть предоставлен краткосрочный отпуск с сохранением среднего заработка, а именно: свадьба работника, похороны близких родственников, рождение ребенка и т.д. Организовано взаимодействие с Фондом социального страхования по предоставлению путевок за счет средств ФСС в детские оздоровительные лагеря для детей работников. Определен бюджет для приобретения путевок в санатории. Принято решение о предоставлении сотрудникам транспорта для организации бракосочетаний, похорон, иных мероприятий.

В целях улучшения условий труда были приняты следующие меры. Продолжена работа по благоустройству душевых и гардеробных комнат, мест приема пищи. В Соглашение по охране труда внесены пункты в дополнение к нормам выдачи спецодежды: предоставление сменных комплектов сотрудникам, занятым на работах с повышенным загрязнением; предоставление одежды, не регламентированной нормами; предоставление теплых комплектов одежды работникам, на которых не распространяются нормы выдачи; дополнительная выдача перчаток в связи с их быстрым износом. В конце каждого часа работы для персонала предусмотрены технологические перерывы, включенные в рабочее время. Организован стационарный медицинский пункт, в цехах и подразделениях установлены аптечки с набором медикаментов. В столовой начал работать буфет для персонала, организована продажа минеральной воды, соков, печенья, бутербродов. В цехах установлены сатураторы, для удаленных участков приобретены кулеры, определены нормы выдачи бутилированной очищенной воды. В цехах и местах приема пищи установлены холодильники, микроволновые печи, электрические чайники.

В рамках формирования корпоративной культуры определены профессиональные праздники и стандарты поздравления персонала. В 20165г. на заводе появилась первая Доска Почета на восемь кандидатов. Со временем этот инструмент приобрел популярность, и в 2016г. Доска Почета стала вмещать 16 кандидатов. Этот инструмент удовлетворяет мотив достижений, присущий практически каждому человеку. В 2017г. Доска Почета в очередной раз увеличилась - теперь на ней размещены также фотографии лучшей смены по итогам работы производства за сезон. В конце сезона нарастающим итогом вырисовывается объективная картина: смена, которая произвела большее количество крахмало-продуктов, становится лидером производства. Лучшая смена награждается переходящим Кубком победителя и денежной премией.

Основным профессиональным праздником на заводе признан «День работника перерабатывающей промышленности», отмечаемый в октябре. В этот день на общем собрании руководство подводит итоги прошедшего сезона и намечает план работы на следующий сезон, чествует лучших работников и лучшую смену: премирует, награждает ценными подарками, устраивает банкет для передовиков. С 20165г. на заводе традиционно проводится новогодний праздник для детей сотрудников с вручением подарков.

ГЛАВА 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ВНЕДРЕННОЙ СИСТЕМЫ

3.1 Корректировка и анализ проекта

В 2018г. руководством предприятия было решено проанализировать внедренные процедуры и актуализировать (при необходимости) систему немонетарной мотивации. Монетарная мотивация в период 20165-2018 гг. менялась: индексировались оклады, в соответствии с графиком аттестации, и ее результатами повышались разряды, пересматривался базовый процент премии. При этом немонетарная мотивация оставалась неизменной. В рамках этой задачи служба персонала провела анкетирование сотрудников на предмет выяснения настроения персонала и его мнения по поводу существующей системы оплаты труда, дополнительного социального пакета, других элементов немонетарной мотивации; изучения уровня жизни сотрудников (материального благополучия), состава семьи, степени удовлетворенности различными аспектами работы и быта; определения первоочередных мер по решению имеющихся проблем и устранению недовольства.

Всего было опрошено 368 человек, или 63,12% от общего количества работающих (583 сотрудника). В период исследования 86 человек отсутствовали. На основании полученных данных была определена лояльность персонала, выявлены намерения сотрудников в отношении их дальнейшей работы на предприятии или за его пределами. Выяснилось, что:

• 64% работников не собираются увольняться;
• 19,3% затруднились ответить;
• 12,2% проявили готовность уволиться при наличии возможности;
• 4,36% сотрудников, скорее всего, уволятся.

Такова естественная текучесть (3-5% в год), способствующая своевременному обновлению коллектива и не требующая принятия особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Причины, по которым сотрудники готовы поменять работу, представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Причины, по которым сотрудники готовы поменять работу

Как показало исследование, при поиске работы главным мотиватором для основной массы сотрудников по-прежнему является заработная плата. Интересный функционал мотивирует лишь 9% работников (в основном руководителей). Персонал низкой квалификации готов к смене места работы даже при незначительном увеличении дохода. Таким фактам, как официальная заработная плата, социальный пакет, корпоративная культура, предпочтение в этой группе не отдается. При этом с 2016 г. на заводе наметилась тенденция возвращения ранее уволившихся работников. В качестве основных причин вернувшиеся сотрудники назвали стабильность, хорошие отношения в коллективе, своевременную выплату заработной платы и соблюдение трудового законодательства.

Результаты анкетирования показали, что половина опрошенных либо не знает о наличии социальных благ, либо полагает, что таковые отсутствуют. Информация о составляющих социального пакета была отражена в документе под названием «Социальная политика», текст которого разместили на информационном стенде. Для новичков такая информация представлена в «Книге нового сотрудника», которая выдается в день первого выхода на работу.

Стала очевидна необходимость корректировки системы внутренних коммуникаций. Проработка результатов анкетирования с рабочей группой, состоящей из сотрудников производства, показала, что для многих работа на заводе является первым трудовым опытом, коллективный договор они не читали (пробел в работе профсоюза), об имеющихся на предприятии социальных гарантиях узнают «как придется», в основном от более опытных коллег. Недостаточная информированность персонала связана, в частности, с круглосуточным режимом работы завода. Информация не всегда доходит до рабочих, так как они ограничены в возможностях перемещения по предприятию и общаются в основном в пределах своей смены. В итоге позиция администрации, цели и миссия компании известны далеко не всем. В связи с этим было решено выпускать корпоративную газету, которая представляла бы собой своеобразный рупор руководства, а также площадку для дискуссий, обмена мнением по актуальным темам, инструмент вовлечения персонала в жизнь предприятия, формирования причастности к общему делу.

3.2 Итоги проекта

Подводя итоги реализации проекта «Мотивация NEW», необходимо отметить, что завод является одним из лидеров рынка. В 2018 г. им произведено рекордное количество крахмало-продуктов - более 60 тыс. тонн (при той же численности персонала). К 2017 г. показатель роста производительности труда на предприятии достиг 8%. Текучесть кадров в 2018 г. в среднем составила 2,7% (для сравнения: в 20165 г. - 3,3%; 2016 г. - 1,88%; 2017 г. - 2,68%).

Внедрение элементов соцсоревнования в повседневное производство дало положительные результаты: рост производительности труда, командообразование, повышение технологической дисциплины, профессиональное развитие коллектива.

В 2012 г. компания получила «Сертификат доверия работодателю» - документ, выдаваемый Государственной инспекцией по труду, подтверждающий хорошую деловую репутацию предприятия и высокие стандарты соблюдения им трудового законодательства. Вручение такого сертификата означает, что сотрудники данного предприятия получают в полном объеме все гарантии государства в области труда. «Сертификат доверия работодателю» вручается в рамках реализации проекта «Декларирование деятельности организации по реализации трудовых прав работников и работодателей». Он подтверждает внесение организации в Реестр работодателей, гарантированно соблюдающих трудовые права работников. С момента выдачи такого документа предприятие на пять лет освобождается от плановых проверок по соблюдению трудового законодательства.

И так проанализировав проведенный в предприятии ООО «Крахмальный завод Мельниковский» проект «Мотивация NEW» с уверенностью можно сделать вывод, что новая политика мотивации была спланирована и внедрена учитывая эффективные методы мотивации персонала, о чем свидетельствуют низкие показатели текучести кадров, финансовой стабильности и рентабельности предприятия и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По уровню профессионализма человеческий капитал России уступает западным странам, в его структуре, очень много работников самой низкой и самой высокой квалификации и мало представителей средней квалификации. Неравновесная структура человеческого капитала в России вызвана недостаточным использованием образовательного потенциала, избыточностью образования по отношению к сфере приложения труда, низким качеством образования, недостаточностью рабочих мест, требующих высокой квалификации.

Задача в области человеческого капитала – устранить сложившийся дисбаланс между потенциальной и реальной производительностью труда.

Управление персоналом подразумевает использование нескольких методов управления:

• Экономические методы — использование приемов воздействия на сотрудников посредством материального стимулирования или, наоборот, денежных штрафов.
• Организационно-распорядительные методы — способы конкретного воздействия на персонал посредством приказов, распоряжений, указаний, должностных и других инструкций и т.д.
• Социальные методы — определение каким-либо документом перечня услуг по социальной защищенности работника
• Психологические методы — формирование и поддержание в коллективе здорового психологического климата.

Функции управления персоналом выполняют, конечно, руководители подразделений. Но совокупность их функций объединяет кадровая служба организации. Именно работники отдела кадров ставят перед персоналом его задачи. Ведь цели и задачи управления персоналом — это, в то же время, цели и задачи развития всей организации.

Они делятся на:

• Экономические цели — которые направлены на достижение расчетной величины прибыли
• Научно-технические цели — связаны с обеспечением заданного уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет внедрения новой техники и совершенствования технологий.
• Производственно-коммерческие цели — связаны с производством и реализацией продукции в нужных объемах.
• Социальные цели — заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

В данной работе с первого взгляда можно найти противоречия — ведь менеджмент и управление это одно и то же. Но в том и дело, что сейчас наблюдается тенденция перехода от «управления персоналом» к менеджменту человеческими ресурсами.

В завершение, отметим, что постоянное проведение таргетированной политики внутрифирменного рынка труда, является доступным не только для крупных корпораций, и позволяет не только повысить уровень квалификации и опыта сотрудников, но застраховать компанию от возможных неблагоприятных колебаний на внешнем рынке труда, когда уровень безработицы снижается, и спрос на качественные трудовые ресурсы остается на высоком уровне.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ