Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

2.2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ И НУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

С каждым годом компаниям приходится сталкиваться с большим числом вызовов внешней и внутренней среды, что требует поиска новых и изощренных инструментов управления для поддержания их конкурентоспособности и обеспечения эффективности деятельности. В этой связи в статье поставлена следующая задача: рассмотреть организационную культуру как инструмент управления компанией, который можно использовать в разных условиях функционирования.

Как отмечают исследователи организационной культуры, интерес к изучению культуры как понятия теории организаций со стороны специалистов как в академических кругах, так и в промышленности вызван двумя главными причинами: во-первых, верой в наличие взаимосвязи между культурой и показателями деятельности и, во-вторых, верой в то, что культурой можно манипулировать в соответствии с намерениями руководства. ^[32]

Существуют разные трактовки понятия «организационная культура». Шейн пишет, что «культура – это и динамическое явление, которое всегда окружает нас, постоянно формируется и создается нашим взаимодействием с другими, а также формируемым поведением руководства, и одновременно совокупность структур, процедур, правил и норм, которые направляют и сдерживают наши поступки» . ^[33]

Он рассматривает культуру и как руководящий принцип, и как сдерживающий фактор поведения, чем объясняется ее привлекательность для стратегов, пытающихся реализовать изменение. Предлагается выделить ряд факторов внешней и внутренней среды, определяющих значимость организационной культуры для управления компанией.

1. Конкуренция – каждый год создается множество новых компаний, на рынок приходят зарубежные компании-конкуренты. Организационная культура благодаря определенному набору элементов (ценности, этика, уровень развития корпоративной социальной ответственности, истории, легенды, символы, основатель компании) создает индивидуальность компании, позволяет отличить ее от конкурентов и формировать свою базу потребителей.

2. Процессы глобализации – открытие новых внешних рынков для отечественных компаний, обратный процесс разрыва отношений с западными партнерами в связи с введение санкций приводят к изменениям состава странпартнеров, с которыми отечественный бизнес может взаимодействовать. При этом национальная культура влияет на особенности ведения бизнеса. Организационная культура компаний разных стран отличается по ряду характеристик. ^[34]

---

Если же сравнить товарную структуру России с зарубежными странами в 2005 г. и 2014 г., то можно отметить, что в число 10 основных партнеров России в 2014 г. входят Турция, Япония, Южная Корея, которые не считались крупнейшими в 2005г., при этом имеют свои особенности ведения бизнеса. Изменения во внешней среде и процессы глобализации влияют на состав участников, с которыми приходится взаимодействовать отечественным компаниям. Соответственно для эффективно ведения бизнеса менеджерам следует учитывать культурные особенности стран-партнеров по бизнесу.

3. Управление изменениями. Оргкультура позволяет помочь определить, на какие рычаги необходимо влиять, чтобы провести изменения в организации. В данном аспекте следует определить для себя: «Культура – это то, что есть у организации, или она является тем, что организация собой представляет?». Предлагался широкий диапазон ответов на этот вопрос. ^[35]

На одном конце располагается предложенная Дилом и Кеннеди, а также Питерсом и Уотерманом точка зрения, согласно которой у каждой организации есть рычаг (или, скорее, набор рычагов) под названием «культура», которым менеджеры могут воспользоваться, чтобы что-нибудь изменить (в связи с санкциями у отечественных производителей появилась возможность стать ближе к потребителям, соответственно нужно развивать гибкость и адаптивность организации). На другом конце – те воззрения, согласно которым культура создается и воссоздается самими сотрудниками организации.

Она «просто есть» и представляет собой то, что создается отдельными людьми и что остальные могут разделять или не разделять (быть может для того чтобы организация стала гибкой и адаптивной следует привлечь новых сотрудников и создать новую команду). Возможные ответы на обозначенный выше вопрос имеют несколько следствий в свете того, как можно управлять изменением.

4. Стадия жизненного цикла компании. Для правильного развития молодой организации, правильного и своевременного перехода на новые стадии развития, и для предотвращения упадка организации на поздних стадиях своего развития необходимо, чтобы на каждом этапе организация имела соответствующую культуру. «При реализации решений важнейшее значение всегда имеет человеческий фактор».

Поведение людей на работе определяется структурой, культурой и механизмами управления, возникая в процессах, которые могут быть преднамеренными или стихийными. Культура формирует поведение и отношение людей в организации, то есть культура отличается интенсивностью («глубиной») и интеграцией («широтой охвата»). Интенсивность (сила) культуры – это «степень, в какой члены организации принимают ассоциирующиеся с ней нормы, ценности или другое культурное содержание. Она показывает глубину проникновения культуры». Культурная интеграция – это степень, демонстрирующая, все ли участники группы разделяют общую культуру. ^[36]

---

5. Организационная культура как инструмент формирования стратегии компании. Английский ученый Джерри Джонсон при исследовании значения культуры для стратегического развития компании предлагает понятие парадигмы. На принимаемые в настоящее время решения неизбежно влияет то, что было сделано раньше, и, следовательно, со временем менеджеры организации создают логическую и разделяемую всеми совокупность коренных убеждений, формирующую их взгляды на внутренние и внешние условия, в которых они оказываются.

Однако всегда имеется некая центральная совокупность убеждений, которая влияет на организацию в целом, и эта совокупность разделяемых убеждений представляет собой то, что Джонсон называет «парадигмой», которую он определяет как: совокупность убеждений и допущений, разделяемых и принимаемых как само собой разумеющееся в организации, проявляется в высказываниях и трактовках менеджеров и играет главную роль в истолковании сигналов от окружающей среды и конфигурации значимых для организации стратегических реакций.

Парадигма имеет тенденцию к развитию и со временем может включать в себя предположения относительно природы окружения организации, стиля руководства в организации, характера ее лидеров и организационных процедур, которые рассматриваются как важные факторы для обеспечения успеха организации. Во многих организациях именно парадигма создает относительно однородный подход к интерпретации сложностей, с которыми сталкивается организация.

Различные и часто противоречивые сигналы, поступающие в организацию, обретают смысл и фильтруются с учетом этой парадигмы. Более того, поскольку она развивается со временем и закрепляется посредством истории и, возможно, успеха организации, она также предоставляет репертуар действий и ответных реакций на интерпретации сигналов, поступающих менеджерам и рассматриваемых ими как демонстративно релевантные.

Таким образом, по мере развития организаций во времени они сталкиваются с двумя главными вызовами: объединить отдельных людей в эффективное целое и эффективно адаптироваться к внешнему окружению, чтобы выжить. При решении этих проблем в организации происходит коллективное обучение, формирующее совокупность разделяемых ценностей и убеждений, называемую «культурой».

ВЫВОД

Следовательно, культура в организации выполняет несколько важных функций:

– культура влияет на людей и на их поведение, отражает и усиливает общее чувство принадлежности к организации, формирует индивидуальность и практические действия всей организации;

---

– культура дает сотрудникам систему отсчета, к которой можно обратиться, занимаясь продуктивной деятельностью, и служит руководством к приемлемому поведению;

– культура позволяет организации работать как социальная система и оказывает значительное влияние на весь стратегический процесс;

– культура затрудняет имитацию деятельности компании конкурентами;

– для обеспечения успешного развития компании организации, культура должна поддерживать стратегию, соответственно изменения стратегического развития приводят к необходимости корректировки культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегический управленческий анализ имеет две стороны: первая сторона связана с проведением анализа текущей деятельности предприятия с целью выявления путей обеспечения его долгосрочной прибыльности; вторая сторона предполагает, в сущности, определение стратегических альтернатив и обоснование выбора успешной стратегии.

Оценка эффективности текущей деятельности предприятия с точки зрения будущей долгосрочной прибыли является важнейшей проблемой стратегического менеджмента. Каждый раз необходимо определять приоритеты проблем и решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создавать новые товары или заниматься снижением издержек?

Ответ зависит от конкретной ситуации, целевых установок топ менеджмента и множества других факторов.

Важность проведения систематического стратегического анализа как неотъемлемого элемента процесса стратегического управления организацией вполне очевидна независимо от того, является ли формулирование стратегии формальным или неформальным процессом, а стратегия –запланированной или случайно возникшей.

Главная роль аналитического подхода к формулированию стратегии (концепций, матриц, моделей, схем стратегического менеджмента) состоит в том, чтобы задавать общее направление дискуссиям в организации среди менеджеров, обработке информации и обмену мнениями, способствовать коммуникации и достижению консенсуса. Конечно, они не заменяют опыта, интуиции, креативности, но и не подавляют творческий потенциал, напротив, могут стимулировать многие управленческие инновации.

Только при систематическом анализе причин успеха или неудач в бизнесе и при использовании этого знания менеджмент организаций сможет делать обоснованный выбор эффективных стратегий, основываясь на непрерывном совершенствовании аналитических инструментов и процессов формирования стратегии.

---

Стратегический менеджмент, как и любой процесс управления, состоит из этапов анализа, собственно планирования стратегии (стратегического выбора) и реализации принятой стратегии.

Структурированный анализ рыночной среды, в которой находится предприятие, считается исходным пунктом процесса стратегического менеджмента, так как обеспечивает основу для уточнения миссии и определения целей организации, для выработки стратегических альтернатив и выбора стратегий развития бизнеса, позволяющих организации выполнить миссию и достичь поставленных целей. Анализ среды предполагает исследование внешней и внутренней среды. Стратегический анализ среды позволяет увидеть новые аспекты проблемы, на первый взгляд хорошо известной (но не следует забывать о высоком динамизме и неопределенности внешней среды), и способствует более широкому применению богатого арсенала инструментов стратегического менеджмента.

Рассматривая стратегический анализ как функцию стратегического управления компанией, большая часть специалистов финансового менеджмента склоняется к тому, что стратегический анализ является лишь инструментом исследований прогностического характера, то есть представляет собой совокупность способов расчета финансовых и нефинансовых показателей, а также характеристик будущих результатов деятельности субъектов бизнеса, сужая сферу исследований до инвестиционного проектирования в части разработки модели стратегической финансовой позиции.

На этапе стратегического анализа руководство организации определяет наиболее важные для нее стратегические факторы, такие направления развития внешнего окружения, которые оказывают или окажут в будущем существенное воздействие на предприятие. Управленческий анализ внутренних способностей и ресурсов организации, ее ключевых компетенций является исходным моментом для выбора стратегии развития предприятия.

Определение эффективных стратегий организаций также невозможно без проведения соответствующего конкурентного анализа.

ЛИТЕРАТУРА

1. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 237 с.
3. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 366 с.
4. Винничек, Л.Б. Интересы и их согласование в общественном воспроизводстве / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Международный сельскохозяйственный журнал. – Москва, 2008. – № 3. – С. 35–36.
5. Винничек, Л.Б. Социально-экономические проблемы потребления молока и молочных продуктов / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – Барнаул, 2008. – № 2. – С. 59–63.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2003. – 296 с.
7. Зайцев Л.Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Экономистъ, 2007. - 416 с.
8. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учеб. / А.Т. Зуб – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 432 с.
9. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. - М.: Изд-во «Эксмо», 2006. - 464 с.
10. Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг. Издательство: Питер, 2007. - 752 с.
11. Лафта Дж. К. Теория организации: Учебное пособие.- М.: ТК Велби, 2005. - 416 с.
12. Максимова, Т. А. Планирование в организации АПК: учебное пособие / Т.А. Максимова, Е.В. Фудина. – Пенза: РИО ПГСХА, 2008. – 213 с.
13. Маркетинговые исследования: опыт анализа рынков в трансформирующейся экономике. Захаров В.Я., Пермичев Н.Ф. Нижний Новгород: ННГАСУ, 2009. - 145 с.
14. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб: Питер, 2008. - 384 с.
15. Океанова З.К. Маркетинг - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007-424с.
16. Панкрухин, А.П. Маркетинг. - Москва: Омега - Л, 2007. - 656 с.
17. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 330 с.
18. Попова Г.В. Маркетинг. СПб.: Издательство: Питер, 2010. -160 с.
19. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 304 с.
20. Сидорин, А.В. Адаптивная стратегия организации// Интернет-журнал «Науковедение». 2013 №2 (15). - М. 2013
21. Сидорин, А.В. Моделирование инновационной деятельности на этапе проектирования и разработки радиоэлектронных средств / А.В. Сидорин, В.В. Сидорин, М.В. Покровская // «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований». – 2015 - №8 (часть 2). - С. 227-232.
22. Сидорин, А.В. Модель устойчивого развития предприятия на основе инновационной деятельности / А.В. Сидорин, В.В. Сидорин // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2014. - №10. - С.12-22.
23. Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17.
24. Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 2 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества. – 2012. - №2. - С.16-22.
25. Стратегический менеджмент: Учебник под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2008. - 174 с.
26. Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - М.: КноРус, 2010. -384 с.
27. Третьяк О. Маркетинг: новые ориентиры модели управления. - М.: Инфра-М, 2005. - 403 с.
28. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - СПб.: Издательство: Питер, 2008. - 368 с.
29. Фудина, Е.В. Разработка финансовой стратегии: теория вопроса / Е.В. Фудина // Региональные проблемы устойчивого развития сельской местности: сборник статей X Международной научно-практической конференции. – Пенза: РИО ПГСХА, 2013. – С. 151-156
30. Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2006.

---