Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Оптимальным инструментом для анализа и оценки внешней среды организации, самооценки и определения своего положения в отрасли, в конкурентной среде, среде однопрофильных организаций в регионе, в стране, в мире, является PEST-анализ, в основе которого выявление, группирование и оценка влияния политических, экономических, социальных и технологических факторов. ^[13]

В качестве аналитического инструмента PEST-анализ содержит в себе возможность сформировать объективное представление о реальном состоянии организации в настоящее время, оценить перспективы ее развития и выбрать направления для улучшения. На основе результатов PEST-анализа в предложенном подходе к разработке адаптивной стратегии целесообразно устанавливать направления и тенденции изменения элементов стратегии, выявлять элементы стратегии в качестве объектов влияния факторов, оценивать и прогнозировать характер воздействия факторов внешней среды и возможные изменения.

Эффективность адаптивной стратегии оценивается по способности организации предвидеть влияние факторов внешней среды, оценивать риски и вероятность их осуществления, прогнозировать последствия их реализации, адекватно и заблаговременно на них реагировать.

Более полно подходы к формированию стратегии организации на основе PEST- анализа представлены в работах. Для анализа внутренней среды организации целесообразно применить такие инструменты как SNW- и SWOT-анализ. Цель SNW-анализа – выявить:

- сильные стороны, преимущества организации для выбора перспектив развития с опорой на них;

- слабые стороны в деятельности организации для их преодоления или для учета их особенностей при выборе перспектив развития и разработке стратегии;

- нейтральные составляющие деятельности организации для поиска возможности их «перевода» в категорию «сильных» и использования при разработке стратегии. ^[14]

Как и в случае анализа внешней среды с помощью PEST-анализа, в предложенном подходе к разработке адаптивной стратегии результаты SNW- анализа используются для определения направлений и тенденций изменения элементов стратегии, выявления элементов стратегии в качестве объектов влияния факторов внутренней среды, а также для оценки и прогнозирования характера их воздействия и возможных вследствие этого изменений.^[15]

Пример применения SNW- анализа внутренней среды для разработки адаптивной стратегии организации представлен в таблице.Для анализа факторов внутренней и внешней среды организации не менее эффективным является SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов четырех категорий: S (Strengths – сильные стороны), W (Weaknesses - слабые стороны), O (Opportunities - возможности) и T – Threats - угрозы). Сильные (S) и слабые (W) стороны характеризуют факторы внутренней среды организации, на которые организация может повлиять и изменить, а возможности (O) и угрозы (T) описывают факторы внешней среды, которые могут повлиять, или уже влияют на деятельность организации.

---

Цель SWOT-анализа – при разработке стратегии «сопряжение» особенностей внешней и внутренней сторон организации посредством выявления и оценки:

- преимуществ организации – сильных сторон для опоры на них;

- слабых сторон организации для учета, преодоления/исключения их;

- угроз, негативных факторов внешней среды для их учета при разработке стратегии;

- возможностей организации с учетом угроз, ее сильных, слабых сторон.

В качестве примера ниже представлены результаты SWOT-анализа одной из организаций оборонно-промышленного комплекса, которые в значительной степени являются типовыми для многих других предприятий и организаций.

Сильные стороны – Stretch:

- государственная поддержка и бюджетное финансирование - ГОЗ;

- инфраструктура, технологии, оборудование, персонал;

- отсутствие конкуренции;

- отсутствие конкурентной среды для градообразующих предприятий при формировании кадрового состава предприятия ;

- высокий уровень производственной культуры, организации труда, традиции, трудовая дисциплина и ответственность персонала;

- нормативно-методическое, технологическое и метрологическое обеспечение, высокая квалификация персонала всех категорий;

- оригинальные технические решения, конструкторско-технологические разработки, инновационный потенциал;

- высокий уровень фундаментальной и профессиональной подготовки сотрудников;

- конкурентоспособность продукции и предприятий в целом. ^[16]

Слабые стороны – Weaknesses:

- зависимость от экспорта материалов, оборудования, ЭКБ, информационных технологий…;

- несамостоятельность в выборе направления развития, зависимость от госзаказа;

- инфраструктура, производственная среда;

- состояние с обеспечением и воспроизводством кадрового потенциала;

- состояние обновлением производственных мощностей;

- невысокая эффективность СМК;

- неэффективность/отсутствие корпоративной культуры…

Возможности – Opportunities:

- выбор и реализация стратегии организации наиболее перспективного пути, развития в направлении обеспечения конкурентоспособности;

- создания системы формирования и обновления кадрового потенциала, управления компетентностью сотрудников и подготовки кадров по своим требованиям;

- развитие СМК, повышение результативности и эффективности, преобразование в инструмент обеспечения конкурентоспособности и устойчивого опережающего развития;

- развитияе связей организации с заинтересованными сторонами...

---

Угрозы – Treats:

- нестабильность деятельности/существования из-за зависимости от специфики продукции и потребителя, изменения в структуре финансирования работ;

- зависимость от вариабельности структуры отрасли, изменения в структуре ведомства, корпорации, концерна, системы управления;

- изменение конкурентоспособности или снижение спроса на продукцию;

- неэффективности системы воспроизводства кадрового потенциала из-за, несогласованности, в частности, системы образования с потребностями предприятий.

Подход к разработке адаптивной стратегии организации на основе морфологического подхода и анализа ее внешней и внутренней среды позволяет учесть все воздействующие и влияющие факторы и может быть рекомендован в качестве методики по формированию, развитию и актуализации стратегии организации и развитию ее СМК по требованиям ГОСТ Р ИСО 9001–2015. ^[17]

Установление причинно-следственных связей между направлениями и тенденциями изменения элементов стратегии и факторами внешней и внутренней среды с помощью PEST-, SNW- и SWOT-анализа представляют собой примеры возможных реализаций методики.

Применение рассмотренного подхода в конкретных условиях деятельности той или иной организации позволит ей системно подойти к формированию и актуализации своей стратегии, учитывая все из возможных воздействующих и влияющих факторов, отвечая тем самым на требования ГОСТ РИСО 9001–2015.

Вместе с тем, обеспечение эффективности стратегии, разрабатываемой по представленной методике, требует также привлечения при ее реализации таких управленческих технологий как менеджмент рисков и управление изменениями. ^[18]

Следует также отметить, что всесторонний подход к разработке и оценке результативности стратегии организации требует мониторинга процессов ее выполнения, оценки результативности, анализа причин и разработки методов и средств преодоления возможных расхождений достигнутых значений с запланированными, в качестве эффективного инструмента которого может быть рекомендован GAP-анализ.

МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

---

В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать проактивно, регулярно проводя стратегический анализ внешней и внутренней среды организации. Стратегический анализ внешней и внутренней среды – важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития организации.

Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения. Главным этапом при постановке долгосрочных целей является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию внешней среды.

На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов. Стратегический анализ внешней и внутренней среды направлен, в первую очередь, на изучение двух групп факторов: условий в отрасли и положения на рынке, сильных и слабых сторон. ^[19]

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами организации, в особенности решениями по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Поэтому, внешний анализ, кроме оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология и социально-культурное поведение, то есть проводиться в соответствии с моделью PEST, что означает четыре группы внешних сил давления (P – политика, E – экономика, S – социум, T – технология).

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз, факторы которого оцениваются как «влияние на организацию – вероятность реализации».

Исследование деятельности организации в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли. Цель такого анализа – оценка ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики;

2. Формы и интенсивность конкуренции;

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде;

4. Сильные и слабые конкуренты;

5. Возможные действия конкурентов;

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе;

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности, факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли. ^[20]

---

В процессе анализа положение организации исследуется по пяти параметрам:

– эффективность действующей стратегии;

– сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;

– конкурентоспособность по ценам и затратам;

– устойчивость конкурентной позиции организации по сравнению с основными соперниками;

– стратегические проблемы организации.

Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

– SWOT-анализ;

– анализ цепочки ценностей;

– стратегический анализ затрат;

– комплексная оценка конкурентоспособности организации. Как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу «качественного» стратегического анализа (SWOT). SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

– сильные стороны (strengths) — преимущества организации;

– слабости (weaknesses) — недостатки организации;

– возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

– угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса организации и определением ее целей и задач.^[21]

Оценка сильных и слабых сторон организации по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «…переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)».^[22]

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части – внешнюю среду и внутреннюю, а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы.

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы:

– сильные стороны – то, в чем оно преуспела организация или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;

---