Файл: Роль мотивации в поведении организации(Мотивация с точки зрения психологии управления).pdf

1. Человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как невозможно точно определить его величину. Рост выплат на ограниченное время вызывает трудовой энтузиазм, затем происходит адаптация к их уровню и вознаграждению ожидание его дальнейшего повышения. Причем разные люди неодинаково ценят вознаграждения и подвержены его стимулирующему влиянию.
2. Если в прошлом в переделенной ситуации имело место вознаграждение, люди будут пытаться ее воссоздать искусственно любой ценой.
3. Вознаграждение действенно лишь доопределенных пределов.
4. Высокий уровень вознаграждения может привлечь неквалифицированную рабочую силу.

2.3 Неэкономические способы стимулирования.

К неэкономическим способам стимулирования относят организационные и морально- психологические способы стимулирования:

- привлечение работников к участию в делах организации и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

- предоставление возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне;

- обогащение труда, заключающееся в предоставлении людям содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям; требующей творческих способностей; позволяющей контролировать ресурсы и условия собственной деятельности.

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результат.

Во- вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показывать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно сдержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.[2][3][4]

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

Суть личной оценки предполагает, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широко распространения еще не получила.

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждение ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесением в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и пр.

В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.

Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно трудными, осознанными в контексте ситуации, опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с вознаграждением.

В- шестых, морально стимулирует такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия; заботы о личных интересах поощрение разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам и пр.

Сегодня выделяют также социальные методы мотивации- предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидации зон, запретных для критики.[2][3][4]

И в заключении необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интенсивную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу ( моральный стимул).

В тоже время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить, и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего продвижение по службе требует повышение затрат на переподготовку.

В тоже время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность. В противном случае нужно создавать возможность реализовывать потребности высшего уровня.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

2.4 Содержание концепции мотивации

Как было выяснено, человека вынуждает действовать необходимость удовлетворения потребностей. Следовательно, используя этот рычаг, можно повлиять на деловую активность работников. Ответ на вопрос о том, как это сделать, дают две группы концепций.

Содержательные делают упор на то, какие потребности побуждают людей проявлять активность в труде. Процессные раскрывают то, при каких условиях и каким образом это становится возможным. Иными словами, они объясняют действие механизма мотивации. Содержательный подход к проблеме мотивации является исторически первым. В его рамках существуют несколько концепций.[2][3][4]

Патерналистская предполагает, что люди готовы работать, если им гарантируется вознаграждение, зависящее, однако, не от достигнутых результатов, а от стажа работы в организации, исполнительности, послушания администрации. Гарантированность вознаграждения снижает текучесть кадров, но не оказывает прямого воздействия на производительность.

Первую научную теорию мотивации в рамках содержательного подхода обосновал Ф.Тейлор, выступивший ее классическим вариантом. В основу своей модели Тейлор положил систему норм расходования времени на каждый вид работы или выполнение тех или иных операций, полученных опытным путем из наблюдений за действиями наиболее сильных и сноровистых работников.

При достижении более высокой производительности, чем та, которая требовалась, работники оплачивались по повышенному тарифу и получали премию. Это и дало им возможность более полно к удовлетворять своих потребностей. В то же время невыполнение задание влекло за сбой оплату по пониженным расценкам.

Помимо ранее упоминавшихся нами концепциях А.Маслоу и К. Альдерфера, существует концепция в рамках содержательного подхода являющийся двухфакторная моделью магистра здравоохранения Ф. Герцберга, разработанная им во второй половине 1950-х гг.

Автор показал, что на поведение людей влияет не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем их изменение происходит независимо друг от друга.[4][3][2]

Потребности Герцберг разбил на две группы: мотивирующие (в признании, успеха, творческого роста, продвижение по службе и пр.) и «гигиенические», связаны с условиями труа ( заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.). Последние в известной мере адекватны первичным потребностям Маслоу.

В качестве инструмента для оценки степени удовлетворения потребностей он предложил две шкалы. На одной она отражала в диапазоне: «удовлетворенность – полное отсутствие удовлетворенности», а на другой – «неудовлетворенность – полное отсутствие неудовлетворенности».

Герцберг показал, что возможность удовлетворить мотивирующие потребности стимулирует трудовую активность, которая при их удовлетворении падает. В то же время отсутствие удовлетворенности этих потребностей не демотивирует.

С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот – их неудовлетворение резко снимает стимул к трудовой деятельности. Однако удовлетворенность еще не активизирует ее, а лишь создает предпосылки для этого, предотвращая появление у работников общего недовольства.

Конкретизация данного тезиса является парадоксальный, на первый взгляд, вывод Герцберга о том, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя. Для успешного стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивирующих потребностей.

Таким образом, руководитель сначала должен снять имеющую место у работника неудовлетворенность в чем-то, а потом уже добиваться удовлетворенности.[2][3][4]

Герцберг считал, что активность исполнителей будет высока, если:

- работа имеет смысл, общественную значимость, не примитивна, не убивает интерес к себе, позволяет развивать способности, достигать успеха;

- требования к работнику не занижаются; результаты труда не обезличиваются и своевременно вознаграждаются;

- каждый вправе получать необходимую информацию, принимать самостоятельные решения, осуществлять самоконтроль.

Последователи содержательного подхода внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, показали, что людьми движет не одна , а несколько потребностей. Но они не смогли объяснить мотивационного механизма, и в первую очередь – его поведенческих аспектов, а также влияния внешней среды.[2][3][4]

Вывод

В этой главе я попыталась объяснить, что под мотивацией мы понимаем процесс как бы побуждения человека к активным действиям. Также вы узнали, что для этого нужно применить внешний стимул, либо же затронуть мотивы. Еще описали какие могут быть блага: моральные , материальные и организационные.

Глава 3

Практика мотивации.

Можно констатировать, что нет какого – то одного «лучшего» способа мотивации. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важную управленческую функцию непросто.

Труд менеджера в рамках данной функции осуществляется в следующих направлениях:

- разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

- работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников ( материальное стимулирование);

- гарантирование занятости , деловой карьеры, возможностей повышения квалификации;

- создание усилий привлекательности, «интересности» труда, эстетичности трудового места и трудовых операций и т.д.

Менеджер должен знать, что разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценить результаты работы отдельного работника и как его вознаградить? Если вознаграждать по результатам труда, то тогда можно не мотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затратившего больше усилий. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета действительных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. [3][4]

Есть немало способов вознаграждения людей за труд.

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.
2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение работ – премии.
3. Повышение в должности.
4. Поощрение свободным временим.
5. Общественное и личное признание.

Весь « набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным. Важно разработать в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшему результату в труде, но и тех, кто допускает промахи в работе и наносит материальный и моральный урон фирме. В этой связи возникает вопрос о наказании работника. Формами наказания могут быть устное или письменное предупреждение, штраф, перевод работника на нижеоплачиваемую должность, увольнение.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, необходимо помнить, что в бизнесе деньги – это еще и символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение зарплаты, премия, участие в прибыли фирмы.[3][4]

Материальное стимулирование практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и праздниках. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.