Файл: Роль мотивации в поведении организации( ООО «Бершка СНГ»).pdf

Часть социально-мотивационной политики организации - это общесистемные мероприятия. Сюда относятся праздники, посвященные производству новой линейки услуг, а также просто события, связанные с днем предприятия. Преимущества таких мероприятий - обеспечение хорошего отдыха сотрудников компании, что позволяет устранить усталость, накопленную среди сотрудников.

Следует обратить внимание на изучение мотивационной среды, в которой находятся молодые сотрудники ОАО «РЖД». Руководство компании считает необходимостью адаптацию, эффективную мотивацию, закрепление и развитие данной категории персонала. Молодые специалисты – это выпускники учебных заведений, обучавшиеся по очной форме в соответствии с договором о целевой подготовке и трудоустроенные в ОАО «РЖД» в год окончания учебы. Для них осуществляются гарантированное трудоустройство после окончания учебного заведения и составление карьерной программы на ближайшие три года; предоставляются материальная поддержка на начальном этапе работы, субсидирование приобретения жилья, частичное погашение ипотечного кредита в случае рождения ребенка и т.д. Компенсации и социальные гарантии молодых специалистов закреплены множеством правовых актов в различных отраслях холдинга, но регулируются они на основании общих принципов[38].

Именно молодёжь является будущем общества. Применительно к организации, любого рода деятельности, молодые кадры так же выступают, как потенциальные приемники самых разных должностей в компании. От качества обучения, способов побуждения стимулирования и целом отношения руководства к персоналу, зависит будущее компании, ее конкурентоспособность.

Еще раз следует подчеркнуть, что ОАО «РЖД» бережно относится ко всем категориям сотрудников. Так, в ОАО «РЖД» организован жилищный фонд для персонала компании. Он подразумевает под собой предоставление материальной(финансовой) поддержки сотрудникам, которым необходимо улучшить существующие жилищных условий, а для тех сотрудников, которые приобретают жильё[40].

В качестве альтернативы ОАО «РЖД» можно рассмотреть мотивационную политику в области персонала предприятия ПАО «Газпром». Мотивационная политика ПАО «Газпром» нацелена на привлечение квалифицированного персонала, на удержание собственных кадров их вовлечённость в работу компании, на заинтересованность в результатах труда.

Сотрудники компании являются высококвалифицированным персоналом, поэтому для них важна как материальная, так и нематериальная составляющая мотивации.

Рассмотрим денежное стимулирование ПАО "Газпром". Начнём с заработной платы. Фактор расширения компании, увеличение количества должностей заставил руководство компании применить методологию "PwC STRATA", которая помогла произвести грейдирование должностей в компании, была проведена оценка более одной тысячи должностей.

Прежде, чем мы коснемся деталей этого метода, следует вкратце описать назначение грейдирования.

Грейдирование - это современный метод мотивации сотрудников компании, основанный на построении должностных уровней с учетом стратегии и корпоративного духа компании. Грейдирование определяет относительное значение каждой конкретной позиции или сотрудника для предприятия. Учитывается текущее состояние бизнеса.

Балльно-факторные методы грейдирования основываются на определении значимости должности для компании путем выставления этой должности соответствующей оценки в баллах. С помощью такого ранжирования определяются границы грейдов (уровней) и вычисляется «постоянная» часть оклада, то есть ставка.

Система классификации включает оценку вакансий в соответствии с уровнем знаний, необходимых для решения производственных проблем, а также обязанностей работника и его условий работы.

Выделяют следующие факторы грейдинга:

- необходимые навыки и знания для выполнения определенного вида работы

- способность работника решать задачи

- уровень ответственности работника, выполняющего определенные функции на предприятии;

- рабочие условия

Таким образом, грейдирование позволяет идентифицировать роль всех должностей предприятия, систематически оценивать их и строить для компании своего рода иерархию важности. На основе этих данных может быть разработана система вознаграждения – как в материальном, так и в нематериальном плане [41].

После процедуры оценки была выстроена иерархия должностей, после чего они были распределены по грейдам. Всего было определено 15 грейдов относящихся к сотрудникам управляющей компании и менеджеров высшего и среднего звена, остальные 8 грейдов были предназначены для всей группы компании. Это позволило для каждой категории работников предложить персональные стимулы по качественному выполнению своих обязанностей [41].

Для обеспечения достоянного уровня заработной платы компания следить за динамикой рынка труда нефтегазового сектора. Так же руководство компании проводит индексацию заработной платы в соответствии с уровнем инфляции[42].

Кроме заработной платы в компании применяются такие методы денежного стимулирования как:

1) премирование на основе достижения установленных KPI;

2) для сотрудников руководящих должностей предусмотрена система участия в прибыли;

3) единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов);

4) Доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ [42].

Для премирования сотрудников руководящих должностей установлены специальные KPI, также, как и в ОАО «РЖД». В качестве примера приведём несколько из них:

1) удельные затраты в добыче газа;

2) удельные затраты в транспортировке природного газа;

3) объем продаж газа в натуральном выражении;

4) снижение затрат на приобретение товаров (работ, услуг);

5) ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов [43].

Неденежное стимулирование компании представлено в виде расширенного социального пакета, в его состав входит:

1) добровольное медицинское страхование;

2) страхование от несчастных случаев;

5) предоставление социальных отпусков в связи с семейными обстоятельствами и др;

6) оплата санаторно-курортного лечения работников;

7) корпоративные скидки на приобретение абонементов в спортивные клубы;

8) жилищные программы;

9) негосударственное пенсионное обеспечение и др.

В компании большое внимание уделяется нематериальному стимулированию, в его состав входят:

1) индивидуальные и командные конкурсы профессионального мастерства;

2) массовые оздоровительные мероприятия;

3)корпоративные коммуникационные сессии и форумы;

4) спортивным соревнованиям, в компании ежегодно проводятся массовые летние и зимние игры;

5) возможность получения государственной награды;

6) корпоративные награды «Почетный работник ПАО Газпром» и «Ветеран ПАО Газпром»;

7) программа под названием «Лучший результат». Её смысл в выделении сотрудников, которые показали высокие производственные показатели за отчетный период, проявлявших творческую активность, успешную реализацию проектов и важнейших стратегических инициатив[44].

Рассмотрим основные факторы трудовой мотивации и какая доля сотрудников какому фактору отдаёт большее предпочтение (рис. 6).

Рис. 6. Основные факторы трудовой мотивации

На диаграмме видно, что большинство сотрудников ПАО «Газпром» отдают предпочтение материальной составляющей стимулирования труда, возможно, это обусловлено тем, что в компании достаточно высокий уровень заработной платы и сотрудники действительно готовы выполнять качественно свою работу благодаря материальным стимулам, но все же, стоит отметить, что на результаты труда влияет совокупность всех, в том числе и нематериальных факторов

Из приведённых выше примеров можно сделать вывод, что крупные компании современного российского бизнеса сочетают в своей мотивационной системе методы материального и нематериального стимулирования, вознаграждают своих работников за достижение поставленных целей, примиряют прозрачную систему премированию, а также делают большой акцент на нематериальное стимулирование сотрудников.

2.2. Стимулирование труда в инновационных организациях

В целях утверждения тезиса о том, что грамотное построение мотивационной политики важно не только для отечественных, но и международных компаний, рассмотрим, как эта задача решается в современных компаниях подобного типа. В качестве фокуса возьмем не просто иностранные организации, а крупные инновационные предприятия.

Прежде чем приступить к этой задаче, следует отметить, что в инновационных организациях, так же, как и компаниях других отраслей сочетаются методы материального и нематериального стимулирования. Безусловно достойная заработная плата будет стимулировать научного работника к эффективному труду, но как уже упоминалось в первой главе, заработная плата в скором времени утрачивают свою силу, по причине того, что сотрудник привыкает к размеру выплат, тогда в добавок к этому необходимо сформировать достойные, дополнительные денежные, неденежные и нематериальные стимулы.

Приведём рейтинг 50 самых инновационных компаний мира(рис. 7), опубликованный журналом «Форбс», по данным «Бостонской консалтинговой группы»[45].

Рис.7. Список самых инновационных компаний мира

Предлагаю рассмотреть некоторые, применяемые методы стимулирования в компаниях занимающих первую и вторую строчку выше представленного рейтинга, то есть «Apple» и, соответсвенно, «Google».

Заработная плата как метод денежного стимулирования в компании «Apple» характеризуется давольно высокими показателями, приведём в пример несколько должностей и соотвествующие им объемы выплат:

1) топ-менеджеры – от 25 до 30 тысяч долларов (приблизительно 1,6 – 2,1 млн рублей);

2) профессиональные программисты с опытом работы более 20 лет - от $12,5 до $16,6 тысяч долларов (приблизительно 0,8 млн – 1,1 млн рублей);

3) дизайнеры, контент менеджеры, сотрудники розничных торговых точек, сотрудники технической поддержки - то $3 – $4 тысячи долларов ( приблизительно 190 – 250 тысяч рублей)[46].

Приведём в пример один из видов премирования научных сотрудников компании, положение о котором анонсировал Иван Крстич, глава департамента безопастности компании. Выплата премии для исследователей, обнаруживших уязвимости в ПО от «Apple», максимальный размер выплаты предусматривает около $200 000 (приблизительно до 1,2 млн рублей), размер выплаты определяется характером обнаруженной проблемы:

1) до $200 000 - обнаружение уязвимости в компонентах безопасной загрузки;

2) $100 000 – за разработанные методы извлечения данных из криптографической схемы «Secure Enclave Processor»;

3) $50 000 - за обнаружение ошибки, ведущие к исполнению кода на уровне ядра и доступу к данным в системе «iCloud»;

4) $25 000 — за обнаружение ошибок, устранение которых позволяют получить доступ к данным за пределами изолированного процесса[47].

Данные положения могут выступать отличным стимулом для исследователей, так как заявленые суммы действительно впечатляют.

Некоторые работники отмечают, что вехи в их карьерном росте совпадают с успехами компании. Это отлично влияет на мотивацию сотрудников, для дальнейших достижений. Ещё одним фактором влияющем на мотивацию сотрудников является проведение пивной вечеринки, устраиваемой руководством компании. На лужайке строят сцену, расставляют фуршетные столы, закупают закуску и пиво, приглашают музыкальные группы – все за счет компании. Всем приятно вспомнить лихие подростковые годы – сотрудники обожают такие вечеринки(рис. 8).

Рис. 8. Корпоративная вечеринка в компании «Apple»

В инновационных организациях нематериальное стимулирование персонала приобретает более важную роль. Это обусловлено творческим характером его работы. Одним из важнейших стимулов является возможность работать над собственными идеями в плановом порядке, если они соответствуют профилю организации[49]. Такая практика присутствует в рассматриваемых организациях, правда, в компании «Apple» такой стимул утратил своё существование и больше не используется, руководство поясняет, что им стала необходима полная концентрация над исследуемыми проектами, а вот в компании «Google» этот стимул функционирует, рассмотрим, в какой же форме это выражается. «Программа 20%», суть которой заключается в том, что каждый сотрудник компании может тратить 20% своего рабочего времени на личные проекты, такая же программа была применена в компании «HP», но с разницей в том, что лишь 10% отводилось сотрудникам. В итоге давольно сильно увеличились результаты работы, стало больше предложений для решения текущих проблем, стало появляться много инновационных проектов[50].