Файл: Корпоративная культура в организации (Общие темы из оценки культуры).pdf

Если связь не будет решена, в фонде обязательно возникнут трещины, которые будут препятствовать успешной реализации программы наставничества или культуры.

4.3 Строительство отношений

Создание отношений, но более важные доверительные отношения трудно создать и необходимы для этого прочного фундамента. Это тоже лидерская черта, которую мы видим, как пропавших без вести у большинства лидеров и большинства организаций. Ответ на простой вопрос - вы тратите время каждый день, чтобы сказать «доброе утро» своим сотрудникам, чтобы показать им, что вам все равно.

С большим количеством людей в лидерских ролях это недостающий компонент - трещина в фундаменте. Понимание элементов построения доверенных отношений, это первый шаг. Без этой части фундамента, являющегося прочной реализацией наставнических программ или культур, будет сложной задачей.

Отсутствие доверия к организации может быть определенной трещиной в фундаменте. Я вспоминаю некоторые из организаций, в которых я работал в качестве сотрудника, которому не было доверия. Это очень быстро стало культурой самоуспокоенности и разъединения. Отсутствие доверия также является катализатором негативности на рабочем месте. Нам нужно потратить время на развитие доверия к людям на всех уровнях организации.

4.4 Развитие лидерских качеств

Задача руководства является актуальной и приобретает все большее значение. В 2016 году 89% компаний видят лидерство как важный или очень важный вопрос (по сравнению с 87% в 2015 году), а 57% считают руководство очень важным (с 50% ) .

Одним из способов помочь в развитии лидерства является «дар наставничества». Обеспечение того, чтобы у нас были руководители, которые поддерживают наставничество, чтобы помочь личному и профессиональному росту людей в организации, является частью

Сегодня организациям необходимо изучить новые подходы к развитию лидерства. Они должны стремиться применять строгие, структурированные, научные подходы к планированию и развитию преемственности, стремясь сначала определить потенциальных лидеров и ускорить их работу на руководящие должности. Также важно найти способы для развития лидеров, которые могут активно сотрудничать, осознавать необходимость в новых лидерских навыках (таких как концептуальное мышление). Всё это требует внедрения всеобъемлющей культуры вокруг руководства для непрерывного и системного решения проблемы лидерства.

Организации, которые делают первый шаг к проведению оценки культуры, это смелые организации, которые комфортно стоят перед зеркалом и понимают, что изменения должны иметь место.

5. Изменение и формирование

Компании культуры, как правило диктуется руководством. Когда все хорошо в корпоративной культуре, создается видение выбора и планирования. Руководство решает, куда они хотят повести компанию и как они хотят туда попасть. В менее идеальных условиях, корпоративная культура создается в качестве реакции на что-то: страх перемен, быстрое реагирование на изменения в отрасли, необходим строгий контроль.

Когда организация имеет четкое представление о своей культуре, а культура работает, это гораздо проще в использовании, что для обеспечения положительного роста и пережить трудные времена. Потому что сотрудники знают, что ожидать. Они чувствуют себя защищенными, и включенными в качестве вклада в успехи компании. Для поддержания успешной корпоративной культуры, важно:

Создать миссию: определить критерий, самый важный значение или элемент Вашей компании, и создать миссию вокруг него.

Общаться: ваша миссия для всех сотрудников.

Убедитесь, что это больше, чем слова: не просто говорить, иметь политику и процедуры, резервное копирование. Награда людей, чьи действия поддерживают видение Вашей компании.

Нанять людей, которые могут поместиться в: каждый сотрудник приносит кое-что новое и необычное к столу, но убедитесь, что человек вам прокат можно договориться и вписаться в вашу культуру.

Будьте готовы меняться/расти: времена и ситуации меняются, пытаются сохранить культуру, которая уже давно не работает можете создать свой собственный хаос. Будьте внимательны изменений, общаться с клиентами и сотрудниками и быть гибким.

Корпоративной культуры, паранойя, низкий моральный дух, высокая текучесть кадров и жесткий контроль ограничения просто не работают. Такая ситуация приводит к непроизводительным работникам, прогулам и переподготовки затрат. Если вы заметили эти признаки, есть некоторые шаги, которые можно предпринять, чтобы изменить это:

Определить проблему(ы): поговорите с вашими сотрудниками в безопасной среде и прислушивайтесь к ним. Запрашивать анонимные отзывы. Проанализировать собеседования. Проверьте наибольший оборот в районах. Спросите людей, что они хотели сделать, чтобы изменить это, и быть готовым реализовывать жизнеспособные решения.

Создайте миссию, и сообщите его сотрудникам.

Познакомиться с сотрудниками, тренировать их , чтобы они дали ,то что вам нужно.

Нанять людей, которые будут способствовать изменениям, которые вы хотите.

6. мотивация и стимулирование труда работников в формировании корпоративной культуры

Мотивация - это совокупность сил, которые заставляют людей выбирать определенное поведение из многих альтернатив, открытых для них.

Мотивация является важным компонентом роли руководителя в управлении подчиненными. Мотивации и способности обучения, являются двумя необходимыми факторами для достижения персональных, групповых или организационных целей. Мотивация-это то, что движет подчиненным, чтобы добиваться желаемых результатов учитывая возможности.

Существуют две основные категории мотивации: внутренняя и внешняя.

Внутренняя мотивация значит, сотрудники мотивированы на саму работу. Когда человеку нравится то что он делает, люди с которыми он работает. Это также происходит, когда сотрудники считают, что выполняемая ими работа имеет смысл, и они чувствуют связь с желаемым результатом (например, если они чувствуют, что их цель-это важно, или что они единственные смогли ее добиться). Чтобы быть внутренне мотивированным, человек должен также чувствовать, что он наделен ресурсами, у него есть поддержка, информация и способности для достижения своих целей. Внутренняя мотивация приводит к увеличению удовлетворенности работой.

Внешняя мотивация предполагает наказания или награды, основанные на результатах работы сотрудника. Например, премии или общественное признание рассматривается в качестве внешних стимулов. Интересно, что наличие внешней мотивации, как правило, имеет противоположный эффект на внутреннюю мотивацию человека. Например, исследования показывают, что когда ребенок получает награду за картину, он теряет интерес к ней. И наоборот, когда ребенку запрещают играть с определенной игрушкой, он рассматривает ее как более интересную для игры.

Роль мотивации в организационном поведении может иметь критическое влияние на производительность, атмосферу на рабочем месте, и во многих других областях, которые помогут определить уровень успеха. Понимание психологической важности мотивации может помочь предприятиям, школам, спортивным командам и другим организациям, создать здоровую, благоприятную атмосферу, что помогает достичь цели. Некоторые из самых важных практик, которые могут улучшить мотивацию этой области включают сильное лидерство, мотивационные программы и честные политики.

Выполняя роль мотивации в организационном поведении требует углубленного изучение потребностей, целей и ожиданий. Когда работник получает оплату за свой труд, это помогает ему удовлетворить основные потребности, возможность платить за пищу и кров.

В дополнение к удовлетворению потребностей работников на основе компенсаторных средств, существует множество других стратегий, которые могут улучшить мотивации в организационном поведении. Обучение сильных лидеров, может стать важным инструментом мотивации, так как работники более продуктивны под сильным, хорошо подготовленным руководителем, который получает их доверие и уважение. Создание мотивационных программ, таких как бонусы, дополнительное поощрение к основному заработку, также может стимулировать к более продуктивной работе.

Одним из самых важных ключей к мотивации в организационном поведении является справедливая политика. Если участники чувствуют, что они находятся в фальсификации системы, они могут быстро потерять желание участвовать, как они видят мало или вообще никакой пользы нет. В организации, где каждый человек имеет все шансы преуспеть, имеет безопасное место для работы, и чувствует уважение коллег и начальства, это поддерживает высокий уровень мотивации. Создание и применение эффективной политики по вопросам этики может помочь гарантировать, что мотивация не помешает недобросовестной практике.

Заключение

Существует множество различных определений организационной культуры, хотя почти все из наиболее широко принятых схожи и охватывают многие аспекты. Организационная культура состоит из основных предположений и убеждений, которые работники организации разделяют.

Организационная Культура может быть определена как "коллективное программирование разума, которое отличает членов одной организации от другой". Таким образом, хотя существует множество определений организационной культуры, все они сосредоточены на тех же местах: коллективный опыт, рутины, верования, ценности, цели и система.