Файл: Особенности применения методов стимулирования персонала в сфере государственного управления (Анализ микроокружения).pdf

Среди конкурентов в сфере кадастровых работ можно выделить следующие компании:

ООО «Кадастровые инженеры», ООО «Экошельф-Норд», ООО «Геодезические изыскания», ООО «ЭкоМаршал», ООО «Артель+, Архитектурно-проектная мастерская», МУП "Геоинформцентр", ООО Картографо-геодезическое бюро "Горпроект", ООО «Мурманское землеустроительное проектно-изыскательское предприятие».

По услуге проектирование можно отметить следующих конкурентов:

ООО «Архиград», ООО «Генератор», ООО «Клевер-дизайн», ООО «Проект», ООО «Терминус», ОАО Институт «Мурманскгражданпроект», ООО «Экостройпроект», ООО «Мурманский Инвестиционный Центр», ЗАО «Инженерный Центр».

Все перечисленные компании являются небольшими частными фирмами, работающими на рынке Мурманска и Мурманской области достаточно давно. Многие компании образованы специалистами, работавшими в сфере проектирования еще в советское время и до сих пор пользующимися старыми наработанными связями.

Поставщики

Основным ресурсом предприятия является персонал. Несмотря на фактически большое количество в Российской Федерации аттестованных кадастровых инженеров и геодезистов, привлечь на предприятие грамотных специалистов очень сложно. Этому есть несколько причин, но основная – экономическая: имея возможность работать на рынке в качестве индивидуального предпринимателя, хороший грамотный современный специалист предпочтет работу в свободном графике на «себя» работе на предприятии. Поэтому предприятие фактически занимается «выращиванием» специалистов внутри, и старается привлекать выпускников профильных профессиональных учреждений с целью их дальнейшего обучения[8].

Что касается остальных ресурсов, то они, за исключением коммунальных услуг, свободно продаются и покупаются на рынке (канцелярские принадлежности, оргтехника, программное обеспечение, специализированное оборудование, топливо и т.п.).

Поскольку предприятие является государственным унитарным, на него распространяется условие организации закупок в соответствии с Федеральным законом от 18.07.2011 г. №223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц». По некоторым видам ресурсов такие закупки организуются в конце или начале года[2].

На основании анализа внешней и внутренней среды предприятию можно рекомендовать стратегию развития, максимально учитывающую технологическую составляющую как внешней, так и внутренней среды, что может обеспечить предприятию значимое конкурентное преимущество в настоящем и будущем.

Это преимущество может быть обеспечено снижением издержек предприятия на выполнение профильных работ (геодезических, кадастровых), расширения ассортимента оказываемых услуг за счет реализации новых программ, участием предприятия в региональных и муниципальных программах и получением бюджетных средств, изменением статуса предприятия[12].

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности предприятия. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п[13].

Исходя из этого перейдем к рассмотрению факторов, характеризующих внутреннюю среду ГУПТИ МО.

2.1. История функционирования и организационная структура предприятия

За всю свою многолетнюю историю предприятие создало базу данных об объектах капитального строительства, включая жилые дома. Вся информация собрана в архиве, состоящем из учетно-технических документов, сформированных в дела по каждому объекту капитального строительства. Данная информация позволяет предприятию предоставлять заинтересованным лицам (население, юридические лица, органам местного самоуправления) большое количество разнообразных учетно- технических документов, например, технический паспорт,  поэтажный план, экспликацию поэтажного плана , справку об инвентаризационной стоимости объекта недвижимости, справка о наличии или отсутствии права собственности на объекты недвижимости на территории Мурманской области по состоянию на 01.01.1998 г. и другие документы.

Значительная часть информации была оцифрована и внесена в электронные базы данных предприятия. Это позволяет ускорить процесс поиска и подготовки необходимой информации, а также снизить затраты на оказание услуг.

В целом можно отметить взаимосвязанность всех предоставляемых предприятием услуг, как традиционных, так и новых. Это позволяет предприятию концентрироваться на одном отраслевом сегменте.

По своей сути организационная структура ГУПТИ МО является дивизиональной с выделением производственных (операционных) подразделений по географическому принципу (Приложение 1). Такое построение обусловлено исторически (изначально - появлением муниципальных БТИ в наиболее крупных городах Мурманской области:Мурманске, Кандалакше, Апатитах и Мончегорске), и позволяло в отсутствии современных технологий качественно и оперативно оказывать услуги населению и предприятиям на всей территории Мурманской области. Несмотря на появление интернета и существенные изменения, произошедшие в отрасли, потребность присутствия подразделений «на местах» для оперативного контакта с потребителями на объект недвижимости и для удобства потребителей/исполнителей работ все еще высока[14].

Кроме того, оказывает влияние и субъективные факторы: территория и климат Мурманской области. Площадь области — 144,9 тыс. км² (0,8% площади РФ), протяженность с запада на восток — около 550 км, с севера на юг — 400 км.; при этом основная часть населенных пунктов и промышленных предприятий располагается вдоль автомобильной трассы Кола, связывающей Мурманск с Санкт-Петербургом, однако существуют и отдаленные города и поселки, добраться в которые возможно только по воздуху или по льду.При этом крупные промышленные предприятия, являющиеся значимыми клиентами, не концентрируются в столице региона, а расположены по всей территории области (Никель, Заполярный, Мончегорск, Апатиты, Кировск,Ковдор, Кандалакша, Мурманск).Неблагоприятные климатические условия (в частности, снегопады, штормы и низкие температуры в осенне-зимний период) также делают порой невозможным выезд в города области из центра региона.

По своей структуре каждый «дивизион» представляет собой отдельную производственную единицу, выполняющую исключительно операционную функцию. «На местах» работают профильные специалисты: техники-инвентаризаторы, замерщики и кадастровые инженеры. Кроме того, в связи с наличием у предприятия федерального архива инвентарных дел, также на местах присутствуют специалисты архива, предоставляющие по запросам клиентом учетно-техническую информацию по объектам капитального строительства[16].

Общие функции: стратегическое и общее управление, общий маркетинг, учет, снабжение, управление персоналом и охрана труда, построение и обслуживание систем автоматизации деятельности, - сконцентрированы в Управлении предприятия. Кроме того, некоторые виды деятельности также оказываются подразделениями, находящимися в центральном офисе: геодезические работы, проектирование, кадастровые работы в отношении земельных участков, обработка и предоставление информации в части оказания государственных и муниципальных услуг из архива, разработка геоинформационных систем. Это обусловлено разными факторами (дефицит специалистов (геодезистов), новизна услуг для предприятия (кадастровые работы в отношении земли, проектирование, развитие ГИС-систем), необходимость снижения издержек и усиления контроля (обработка архивной информации))[7].

Структура предприятия не является «застывшей», а находится в постоянном развитии в зависимости от требований рынка, ситуации в отрасли и целей предприятия. Так, например, в 2013 году был проведена реорганизация: в целях снижения издержек и для повышения эффективности два филиала (Мончегорский и Апатитский) были реорганизованы в один. При этом удалось достигнуть повышения качества управления и выполнения работ за счет назначения на должность руководителя объединенного филиала высококвалифицированного профессионала (это, к тому же, стало мотивирующим фактором для этого специалиста). Основные изменения, происходящие в организационной структуре, связаны с необходимостью снижения издержек и появляющимися технологическими возможностями обработки информации.

Несмотря на «разбросанность» филиалов по региону, связь с ними из «центра» осуществляется в оперативном режиме посредством телефонной и интернет связи, а также наличия общей сети: это позволяет специалистам разных подразделений оперативно решать вопросы, иметь доступ к разнообразной внутренней информации и готовить необходимые документы.

В целом, подразделения предприятия обладают значительной свободой в решении производственных вопросов. Директора филиалов обладают определенной свободой при взаимодействии с клиентами и контролирующими органами, заключении договоров (лимитируется сумма договора), управлении на местах. Контроль из центра касается выполнения ежемесячных финансовых планов (заданий), некоторых вопросов качества выполняемых работ, а также при выполнении сложных составных работ, вовлекающих несколько подразделений одновременно (например, исполнения крупных контрактов, требующих участия работников всех подразделений – в этом случае, речь идет о создании временной проектной структуры с управлением из «центра»), и, в отдельных случаях, при невозможности решения производственных вопросов на «местном» уровне[12].

Помимо вертикальных (формальных) связей, на предприятии возникают многочисленные горизонтальные связи, которые позволяют более эффективно решать производственные вопросы (обмен опытом сотрудниками, информировании о способах решения возникающих технических и технологических проблем)[9].

Что касается распределения доходов предприятия по подразделениям, то наибольший вклад в выручку предприятия (свыше 50%) традиционно вносит Мурманское территориальное производственное подразделение (рисунок 1).

Рис. 1. Распределение доходов предприятия по филиалам

Конечно, территориальная «удаленность» имеет и недостатки: несмотря на современные технологии, многие специалисты привыкли работать «по-старинке», замалчивают возникновение производственных проблем, загоняя их «в тупик»; возникают проблемы технического характера (сбои в каналах связи). Поэтому для руководства предприятия важно определить «золотую середину» при выполнении функции контроля, улучшать распределение полномочий на места итщательно подбирать специалистов для работы на предприятии[17].

2.2. Анализ персонала, цели и задачи предприятия

Общая штатная численность в соответствии со штатным расписанием, утвержденным на предприятии, на 01 мая 2014 года составляет 127,6 единиц, среднесписочная численность – 116 человек. Из общего количества сотрудников к основному (производственному) персоналу относятся 58 человек (или 50%) – техники и кадастровые инженеры, геодезисты, проектировщики, АУП – 11 человек. 31 специалист имеет действующий квалификационный аттестат кадастрового инженера, позволяющий выполнять кадастровые работы (один из двух основных видов деятельности предприятия) в соответствии с Федеральным законом от 24.07.2007 № 221-ФЗ «О государственном кадастре недвижимости»[1].

Штатное расписание предприятия достаточно «подвижно», что позволяет оперативно реагировать на требования внешней среды.около 90% работников – женщины, что придает функции управления персоналом особую специфику.

Однако, в прошлом году внешняя среда заставила провести серьезные изменения внутри предприятия: многие руководящие сотрудники не смогли пройти аттестацию на предприятии и ушли на заслуженный отдых, открыв этим возможность более молодым, но современным специалистам подняться по карьерной лестнице (главный инженер, руководители двух филиалов). Кроме того, в штат были привлечены «дефицитные» высококвалифицированные специалисты: геодезисты, несколько кадастровых инженеров, картограф, программист. В настоящее время с приходом нового главного бухгалтера происходят серьезные изменения в бухгалтерии. Новые кадры имеют опыт работы в различных коммерческих структурах, и вносят свежую струю в коллектив. Надо сказать, что для тех специалистов, кто действительно соответствует требованиям и является «критической» основой, разрабатываются особые меры поддержки: специальные доплаты, особый режим работы, гибкое реагирование руководством на замечания и запросы, касающиеся организации работы.