Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие мотивационно–компетентностной модели мотивации персонала).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Глобальные изменения, приводящие к формированию общества знаний, характеризуются, прежде всего, стремительными переменами и жесткой конкуренцией, когда стандартные решения могут не привести к эффективным результатам. Бизнес-среде все больше присущи глобализм, инновационность, технологические изменения, скорость в принятии решений, интеллектуальный капитал, креативность.

Развитие кадрового потенциала любой компании в условиях экономики знаний является залогом ее конкурентоспособности. Особенно важным это становится в период ускоренной информатизации экономики, когда любой ресурс, за исключением трудового, может быть скопирован. На первую позицию выходят социальные системы и, прежде всего, система управления человеческими ресурсами.

Рассматривая вопросы управления такой системой, необходимо отметить, что выстраиваться они будут в соответствии со стратегией и философией организации. В свою очередь, организационная культура определяет принципы, философию и политику компании, она способна влиять на ее выживание и устойчивость на рынке. Мотивирующим факторам следует убрать возможность самостоятельного действия и принятие ответственности, но с удвоенной силой работает фактор коллектива.

Актуальность темы определена тем, что в любой компании трудятся люди определенного склада характера. Как сформировать необходимые черты нужного компании сотрудника?

Многие специалисты уходят во время испытательного срока, кого-то увольняет руководство. Требования к работникам одинаковые во всех отраслях – инициативность, гибкость, умение адаптироваться к смене обстановки.

Для поиска нужных кандидатов психологами создана модель компетенции – метод управления кадровыми ресурсами.

Целью курсового проекта является исследования, которые заключается в рассмотрении основных методологических подходов к формированию украинской мотивационно–компетентностной модели, которая обеспечивала бы успешное развитие бизнес структур и рациональное использование имеющихся материальных и нематериальных ресурсов.

Предполагается изучение следующих задач:

- раскрыть понятие мотивационно–компетентностной модели мотивации персонала;

- определить процедуру разработки компетентной модели на предприятии;

- рассмотреть оценку персонала при построении мотивационно–компетентностной модели управления персоналом;

- рассмотреть систему мотивации персонала в салоне красоты «Art-Rich»;

- разработать модели по совершенствованию системы мотивации персонала организации по компетентностной модели в салоне красоты «Art-Rich»;

- разработать и обосновать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала организации по компетентностной модели в салоне красоты «Art-Rich».

Предметом курсового проекта является описание ее разработка мотивационно–компетентностной модели и обосновать нужные мероприятия.

Объектом исследования в курсовой работе выступает разработка разработка и обоснование мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала организации по компетентностной модели в салоне красоты «Арт-Рич»

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО МОТИВАЦИОННО–КОМПЕТЕНТНОСТНОЙ МОДЕЛИ

1.1. Понятие мотивационно–компетентностной модели мотивации персонала

Понятие компетенции – характеристики, помогающие получить отличные результаты в любой отрасли. Там объединены индивидуальные характеристики, навыки, мотивации. В разработку компетенций включаются важные условия для компаний необходимые на сегодняшнем этапе развития. Вариантов для планирования множество, и нельзя предугадать какой окажется правильный.

Определяют несколько видов на основе, которых составляют мотивационно–компетентностной модели мотивации персонала:

- корпоративный – применяется для любых вакансий, сформирован из ценностей, стратегий, корпоративной этики компании;

- управленческий – для успехов в достижении бизнес-целей, разработан в помощь руководителям всех отраслей;

- профессиональный – применяется для должностей конкретной группы.

Модель, приносящая лучшие результаты планирует методы для всех степеней менеджмента и направленности: производства, продаж, финансов. Создают точное описание ожиданий от специалистов на должности. Собирается информация, анализируются проблемы в компании, продумываются риски.

Ключевым элементом успехов или неудач любой организации является поддержка их компетентности со стороны системы управления персоналом. Управление персоналом означает все управленческие действия, которые прямо влияют на рабочих, занятых в организации. Для понимания и построения эффективной системы управления кадрами наиболее важны следующие моменты:

Организация постоянно испытывает на себе влияние внешних сил, таких как рыночная конъюнктура, рынок труда, правовые нормы, действия конкурентов. Поэтому каждая организация для эффективного реагирования на требования этих сил должна создать соответствующую внутреннюю среду.

Внутренняя среда организации характеризуется такими элементами, как цель развития компании, ее ценности, корпоративная стратегия и культура, организационная структура, наличие единой команды сотрудников.

Организация строится людьми, которые должны иметь мотивацию к выполнению задач, а также имеют свои личные качества, интересы.

Выполнение этих очень непростых задач требует формирования развитой системы управления персоналом. Общая система управления персоналом отражена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Основные направления управления персоналом

Мотивация персонала – это основной способ увеличения уровня производительности и эффективности работы компании и, следовательно, достижения ею своих целей^[1].

В последнее время руководители компаний и специалисты HR-департаментов все чаще прибегают к новым способам стимулирования. Осваиваются не только привычные экономические способы мотивации в виде системы бонусов и компенсаций, высокой заработной платы, но и целый ряд неэкономических методов стимулирования. К таким методам относятся меры организационного и психологического характера.

Основными терминами мотивации человеческих ресурсов становятся:

- тренинг;

- отбор;

- оценка;

- коммуникации;

- вознаграждение;

- продвижение;

- компетенции персонала;

- креативность, на ряду с такими понятиями, как мотив, потребность, стимулирование.

Недостаточная продуманность механизма мотивации и кадровой политики в компании приводит к высокой текучести кадров, потери интереса к высокоэффективному труду и, как следствие, к отсутствию корпоративной культуры, развивающей необходимые компетенции, лидерство, мотивацию и креативность.

К важнейшим организационным элементам мотивационно–компетентностной можно отнести:

- гибкость занятости – выражается как неполный рабочий день, контрактная система, плавающие ставки оплаты труда, оценка по ключевым показателям исполнения;

- наличие лидера – выражается как переход от догматичного лидерства к харизматичному;

- система обучения – выражается в переходе от стабильных, неизменных знаний: определения, схемы, формулы, модели к развитию прежде всего коммуникативных и аналитических компетенций;

- организация связи с клиентами – выражается в формировании клиентских баз;

- разделяемая всеми корпоративная культура – выражается в построении системы с учетом лидерства, мотивации и базы знаний организации;

- стратегическая ясность и прозрачность, принимаемых решений;

- ответственность, которая возрастает в результате делегирования полномочий;

- неформальный характер отношений – выражается в формировании партнерских отношений и доминирующее влияние человеческого фактора;

- постоянная диагностика и оценка состояния организации – выражается в информации, которая становится фактором производства.

Говоря об эффективной мотивации сотрудников, можно выделить несколько важных правил:

1) Мотивация приносит ощутимые результаты лишь в том случае, если сотрудники ощущают заслуженное признание своих заслуг, обладают соответствующим статусом. Такие составляющие, как размер кабинета и сама обстановка в нём, участие в важных переговорах в качестве представителя компании, зарубежные командировки, участие в семинарах и конгрессах – все это лишний раз подчеркивает высокое положение работника как в глазах коллег, так и перед посторонними людьми. Но данный метод нужно использовать крайне осторожно, поскольку даже частичное лишение сотрудника ранее предоставленных благ и присвоенных регалий может привести к очень негативной реакции вплоть решения об увольнении^[2].

2) Неожиданные поощрения стимулируют намного эффективнее, чем прогнозируемые, когда они по сути являются лишь частью зарплаты.

3) Положительная мотивация является более результативной, чем отрицательная.

4) Поощрение не терпит отлагательств. Реакция на действия персонала должна быть адекватной и незамедлительной. В этом случае сотрудники начинают понимать, что их успехи не только замечаются, но ещё и справедливо вознаграждаются. И в любом случае все обещания руководителя в конечном итоге должны воплощаться в жизнь.

1.2. Процедура разработки мотивационно–компетентностной модели на предприятии

Процедура разработки компетенций появилась тогда, когда в компании приступили к оценке персонала. На первый взгляд, такая последовательность событий противоречит правилам. Это было связано с историей развития нашей организации. Стремительный рост развития компании приводит к столь же стремительному росту численности сотрудников, что создает определенные трудности, поскольку в то время единая система подбора и оценки персонала отсутствовует.

С организацией по работе с персоналом появилась возможность оценить качество человеческих ресурсов компании, а затем, опираясь на опыт и личностные качества лучших сотрудников, создать модели компетенций должностей. Кроме того, на основе разработанных компетенций нужно подготовить удобную и понятную для всех форму оценки, которую можно использовать как при подборе персонала, так и при оценке сотрудников.

При разработке компетенций исходят из того, что корпоративные компетенции - это уникальные характеристики конкретной должности в компании. Каждая такая компетенция должна быть живой, актуальной, то есть соответствовать сегодняшним требованиям именно нашей компании.

Компетенций не должно быть слишком много, чтобы не затруднять процесс оценки кандидата или сотрудника при проведении аттестации. Работнику, который признается эффективным, достаточно обладать определенным набором качеств. Поэтому, создавая модель компетенций, опираются на принцип минимакс - подбирали минимальный набор компетенций, который обеспечил бы максимальную эффективность сотрудника на каждой из должностей.