Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие мотивационно–компетентностной модели мотивации персонала).pdf

Оценив масштабы компании, сложность ее организационной структуры, количество работающих, а также особенности корпоративной культуры, мы приняли решение, что проект по разработке корпоративных компетенций будет проходить в несколько этапов.

На этапе построения мотивационно–компетентностной модели, что бы была собрана вся нужная информация.

Часть информации можно найти в существующих документах, другую необходимо собрать у сотрудников.

При этом источниками информации являются:

1) бизнес-планы;

2) документы постарение стратегии предприятия:

- заявление о принципах предприятия и корпоративных ценностях;

- образцы деятельности сотрудников на своих участках;

- виды продукции, которую работники производят;

- взгляды сотрудников на свою работу;

- материалы по обучению;

- должностные инструкции;

- информация об органах управления;

3) мнение клиентов и поставщиков об организации;

4) мнения клиентов и поставщиков о сотрудниках фирмы;

5) специалисты, хорошо знающие работу;

6) специалисты, обладающие информацией и опытом, как будет изменяться работа.

Характер информации, которую нужно собрать, зависит от цели создания модели компетенций. Для общей модели необходимо описание широкого спектра стандартов поведения, создающееся на основе примеров эффективного исполнения работы. Модели компетенций для специальных видов работы потребуют специфической информации. Но в обоих случаях необходимы: информация о направлении развития предприятия и множество разнообразных примеров эффективной работы.

На этом этапе должно осуществляться вовлечение людей в разработку модели компетенций.

Вовлечение может осуществляться по средством:

- сообщений работников о своей работе;

- сообщений сотрудников о своих взглядах на работу других;

- определения сотрудниками изменений в деятельности и того, как вероятные изменения повлияют на отношение людей к своей работе.

Как было указано ранее, степень соответствия человеческих ресурсов, которыми располагает предприятие, тем целям, к достижению которых оно стремится – это важный показатель эффективности. А основная цель оценки призвана эту степень выявлять и применять для достижения предприятием желаемых результатов^[3].

Использование мотивационно–компетентностной модели в практике управления персоналом на предприятиях вязаных со сферой услуг позволит руководителям или линейным менеджерам более эффективно управлять персоналом, понимая, какое воздействие дает результат, а какое нет. В ходе оценки, основанной на построении модели компетенций сотрудника, во-первых, вырабатывается индивидуальный подход к людям.

Во-вторых, определяется система критериев отбора персонала. После оценочных мероприятий новых сотрудников отбирают более тщательно, резко снижается вероятность ошибки при выборе подходящей кандидатуры. В-третьих, выявляются различные недостатки в работе руководства с персоналом и определяются пути их устранения.

Схема оценки работников сферы обслуживания предприятия может быть представлена следующим образом (рис. 1.2).

Определить критерии эффективности исполнения

Создать критериальную выборку

Сбор данных

Наблюдение

База данных экспертной системы

Шкалы рейтинги

Обзор по типу 360

Интервью поведенческих примеров

Определить рабочие задачи, требования к профессиональным компетенциям

Инициализация мотивационно–компетентностной модели

Практическое использование результатов

Рис. 1.2. Процесс оценки компетенций персонала предприятия при формировании системы достойного труда.

Конкурентоспособность предприятия напрямую связана с эффективностью функционирования каждого сотрудника. К сожалению, не всегда известно, какую ценность представляют для компании те или иные сотрудники, помимо, конечно же, ключевых фигур. Зачастую, в процессе оценки руководитель невольно руководствуется тем, насколько человек ему приятен, насколько хорошие у него с ним производственные отношения. Безусловно, это важный фактор. Однако, полагаясь на собственную интуицию, на субъективные суждения, оценка эффективности существенно снижется.

Современные методы оценки эффективности, в своей основе, направлены на то, чтобы сделать субъективные факторы измеряемыми, перевести их в разряд объективных. Довольно трудно справедливо и беспристрастно оценить такие факторы, как резерв роста, потенциал, который имеет каждый сотрудник предприятия, лояльность сотрудника, факторы внутренней мотивации персонала^[4]. Эти факторы сложнее поддаются измерению и контролю, хотя, их учет дает объективные основания для принятия верных и справедливых управленческих решений и оказывает существенное влияние на эффективность функционирования и развития предприятия в целом.

Объективно, быстро и точно оценить, какими поведенческими особенностями обладает сотрудник предприятия или человек, претендующий на это звание, а тем более предсказать, помогут или помешают эти качества человеку справиться с требованиями должности, довольно сложно, не обладая необходимыми для этого инструментами. Обычно, в практике управления и оценки персонала используется целый комплекс методов психологической экспресс-диагностики и углубленной оценки профессионально важных качеств: наравне с собеседованиями сотруднику или кандидату предлагается пройти несколько тестов, чтобы составить более-менее полное представление о человеке. Многие организации частично или полностью отказываются от применения такого комплекса диагностики, в силу его громоздкости и значительной продолжительности повремени, ограничиваясь лишь собеседованием и субъективными ощущениями интервьюера. Особую актуальность, в данном случае, приобретает модель компетенций, выявляющих основные поведенческие и профессиональные характеристики персонала, необходимые для эффективного выполнения работы.

Такой метод позволяет упростить и упорядочить основные направления работы специалиста по управлению кадровыми процессами:

- подбор персонала;

- оценка персонала;

- мотивация персонала;

- обучение и развитие персонала.

1.3. Оценка персонала при построении мотивационно–компетентностной модели управления персоналом

Рассмотрим основные моменты процесса оценки компетенций работника предприятия, в процессе формирования мотивационно–компетентностной модели и представим характеристику каждого из них.

1. Разработка модели компетенций для выбранной должности. На данном этапе основным правилом эффективной работы является задействование в процессе большого количества будущих пользователей модели. Так как менеджеры, которые обучались и проводили интервью по получению поведенческих примеров, работали с исследователями и определяли, сними компетенции, верят в модель и более склонны внедрить ее.

Разработанный на этом этапе словарь компетенций определяет конкретные уровни компетенций, которые прогнозируют пороговое, среднее и наилучшее исполнение обследованных работ и становятся шаблоном, используемым для оценки, отбора или приема сотрудников^[5].

2. Обработка данных и разработка методов оценки. Методы отбора выбираются из таких, как, интервью, тест, центр оценки, биографические данные, и из методов ранжирования на основе рентабельности, простоты поведения и приемлемости для кандидатов. Высоковалидные методы могут быть слишком дорогостоящими и сложными для проведения, другие могут отвергаться кандидатами или культурой компании.

Многие авторы доказывают, что интервью по получению поведенческих примеров – наиболее рентабельный инструмент отбора. Оно приближается к центру оценки по валидности, требуя при этом затрат времени 1-2 часа вместо 1-2 дней, его проще проводить и оно приемлемо практически для всех должностей.

3. Обучение экспертов-наблюдателей методологии оценки. Персонал компании, который будет проводить оценку, должен быть обучен проведению интервью для выявления поведенческих примеров. Как показывает опыт, большинство людей могут за два три дня научиться проводить и кодировать результаты интервью с достаточной надежностью, чтобы принимать эффективные решения по отбору персонала.

4. Оценка компетенции кандидатов на рабочие позиции. В ряде случаев целесообразно проводить подбор в два этапа:

1) сначала проводят отбор по тестам, что, как правило, не требует значительных расходов времени;

2) кандидаты, которые успешно прошли отбор по тестам, проходят отбор на рабочих местах, где в течение нескольких часов или дней они исполняют профессиональные обязанности, причем ведется контроль изменения показателей качества деятельности человека через каждые 2часа. Полученные для каждого кандидата показатели качества деятельности аппроксимируются экспонентными функциями вида:

(1.1)

Где -предельное значение показателя качества деятельности, характерное для идеально работающего специалиста;

- исходный уровень подготовки кандидата к работе по специальности;

- время его способности УК усвоению этой специальности;

t – текущее время подготовки.

При этом необходимое время подготовки кандидата определяется по формуле:

(1.2)

Где – заданный уровень качества деятельности, компетенции.

Кандидат считается пригодным, если время, необходимое ему для достижения заданного уровня профессиональных компетенций, не превышает время (), которое отводится для этих целей, то есть для пригодных кандидатов , а для не пригодных /

5. Принятие решения о соответствии кандидата должности при отборе, определении на должность и продвижении. Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

- выбор наиболее соответствующих для организации работников;

- обеспечение превышения ожидаемого эффекта над расходами;

- сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

- улучшение морально-психологического климата;

- удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

6. Инициализация системы отбора. Предприятия должны по возможности отслеживать исполнение функций должности людьми, которые были отобраны при помощи методов компетенций, чтобы подтвердитьобоснованностьотбораивозвратденежныхвложенийвреализациюметода.

И так, выявление поведенческих и личностных компетенций персонала, позволяет определить, проявление каких поведенческих особенностей является для человека наиболее естественным, какие компетенции легче всего развивать, и акцентировать внимание на тех компетенциях, которые потребуют от человека приложения максимума усилий и временных затрат.

Сотрудники, которые оцениваются как не обладающие достаточным уровнем определенных компетенций, могут быть направлены на конкретные развивающие занятия, разработанные для того, что бы обучить их недостающей компетенции, улучшить их исполнение на существующей работе или подготовить к продвижению на работу более высокого уровня в будущем.

В целом, использование изложенной методологии, основанной на построении модели компетенций и оценки сотрудника на ее основе, помогает формированию мотивационно–компетентностной модели на всех ключевых стадиях – от определения кадрового состава и разработки программ развития до оценки успешности обучения и последующего профессионального роста работника.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО КОМПЕТЕНТНОСТНОЙ МОДЕЛИ В САЛОНЕ КРАСОТЫ «ART-RICH»

2.1. Система мотивации персонала в салоне красоты «Art-Rich»

Cалон красоты «Art-Rich» работает с 2001 года. На протяжении всего этого времени высокая эффективность работы персонала нашего салона и качество предоставляемых услуг стали результатом сплава профессионализма, современного оснащения, передовых методик и сервиса.

Постоянные клиенты ценят за новаторство, творческий подход, теплую атмосферу салона, профессионализм и сервис^[6]. Постоянно совершенствуется и учится новому, чтобы клиенты могли получать только лучшие услуги, продукты по уходу и обслуживание. В 2014 году концепция и менеджмент салона реорганизовались. Новые мастера, косметика для работы, новые клиенты вдохнули в салон молодость и перспективу. В салоне красоты «Art-Rich» есть традиции, база, качество, но при этом мы молоды, мы идем в ногу со временем.

Основным направлением деятельности салона красоты является предоставления услуг: