Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие мотивационно–компетентностной модели мотивации персонала).pdf

Оценка сложности функций руководителей и специалистов нужно определять делением суммы оценок по каждому признаку с учетом их удельного веса в постоянную величину 8.3, которая соответствует сумме максимальных оценок по всем признакам сложности. Оценка результатов труда этих категорий работников, как и рабочих, проводится по совокупности количественных и качественных показателей, на основе балльного метода.

Оценку деловых и личных качеств управленческого персонала в салоне красоты «Art-Rich» нужно проводить по факторам оценки с учетом коэффициентов, которые приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Факторы оценки качеств управленческого персонала в салоне красоты «Art-Rich»

Таким образом, в салоне красоты «Art-Rich», получаемые результаты, будут выражаться в рейтинговой системе с установлением формальных границ. Также предприятие будет использывать следующие значения рейтингового коэффициента качества аттестата в диапазоне:

- от 0,20 до 0,49 - работник не соответствует занимаемой должности;

- от 0,50 до 0,59 - работнику назначается переаттестация через год повышение квалификации;

- от 0,60 до 0,80 - работник соответствует занимаемой должности;

- более 0,80 - работника рекомендуют в резерв, предназначенный на высшую должность, и повышают заработную плату.

Следующим образом в салоне красоты «Art-Rich» нужно дать качественную оценку полученных результатов, которая «дорисовывает» цифровой портрет атестанта с набором рекомендаций по улучшения показателей к следующей аттестации. Набор всех пяти факторов описывает полный портрет атестанта в цифровом измерении. Оценочный лист, который выдается каждому члену комиссии, имеет следующий вид.

Оценки выставляются в графу «оценка» по балльной системе в соответствии с установленными в критериям:

- качество проявляется в высшей степени и постоянно - 5 баллов;

- качество проявляется довольно постоянно - 4 балла;

- качество проявляется частично и периодически - 3 балла;

- качество не проявляется, но не вредит работе - 2 балла;

- качество не проявляется, и это вредит работе - 1 балл.

Средняя оценка определяется как средняя арифметическая из перечисленных показателей по каждому критерию. Затем все оценки приводятся к одному знаменателю через соотношение комплексной оценки к максимально возможной. В связи с этим они выражены в удельном весе до единицы, где единица является нормой (равна 5 баллов).

Исходя из этого, в аттестационной характеристике приводятся количественные и качественные рейтинги, после чего делается заключительная оценка комиссии. Оценка таким способом более объективна, поскольку учитывает многофакторные качества и проводится при участии коллег и подчиненных.

По итогам аттестации определяется программа обучения сотрудника, перспективы его профессионального роста и развития. Сотруднику конфиденциально указывают на сильные и слабые стороны, зоны его развития.

Проводящая на предприятии оценка персонала будет служить поводом для принятия определенных управленческих решений, связанных с реорганизацией производства. В этом случае администрация предприятия может поставить вопрос об изменении трудового договора или о его расторжении. По результатам оценки комиссия выносит рекомендации о соответствии рабочего к определенной должности. Если профессиональные и личные предпочтения работника окажутся безупречными, его может ожидать поощрения: например, премия, повышение в должности или зачисления в кадровый резерв.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие компетенции – характеристики, помогающие получить отличные результаты в любой отрасли. Там объединены индивидуальные характеристики, навыки, мотивации. В разработку компетенций включаются важные условия для компаний необходимые на сегодняшнем этапе развития. Вариантов для планирования множество, и нельзя предугадать какой окажется правильный.

Трансформация рыночных отношений требует проведения реформирования социально-трудовой сферы в соответствии с принципами компетентностной модели мотивации персонала. Построение современной системы трудовых отношений, основанной на принципах взаимопонимания и сотрудничества выдвигает ряд требований как к работникам предприятия, так и к руководству предприятия в целом, объективно оценить которые позволяет использование компетентностного подхода в управлении персоналом. В связи с этим модели компетенций становятся неким эталоном, содержащим перечень характеристик, профессиональных и личных качеств, примеров поведения, которыми должен обладать сотрудник предприятия для эффективного выполнения производственных заданий и основных видов работ, согласно занимаемой должности. На основе выделенных критериев эффективности, в работе предложен алгоритм проведения оценки сотрудников с целью определения степени соответствия работников и производственной среды условиям формирования достойного труда. На основе данных оценки возможно выявление резервов повышения качества труда и развития персонала в соответствии с принципами реализации достойного труда на предприятиях.

Соблюдаются главные принципы для составления всех моделей компетенций:

1. Разрабатывать план привлекают сотрудников компании, которые в дальнейшем станут использовать эту модель.

2. Сотрудникам предоставляют всю существующую информацию о происходящем в данной компании.

3. Стремиться, чтобы шаблоны поведения, изображенные в принципах, подходили для всех пользователей и отвечали требованиям культуры компании, ее целям.

Следуют правилам для формирования эффективных моделей компетенций:

- отвечать этапу развития бизнеса, его формирования и целям, если произойдут модификации в компании, то модель корректируется;

- описание будет ясным и понятным для каждого звена сотрудников;

- не должно содержаться длинного списка требований, достаточно 10-15;

- любая компетенция содержит норму поведения, по которой выявляются у сотрудников нужные качества;

- при составлении процедуры управления - подбор, оценка, мотивация, они все будут взаимосвязаны, подведены под совместный закон.

Набор компетенций заключает в себе: планирование, координацию работы. Обеспечивает правильное понимание задач руководства и мотивации сотрудников. Важно уметь быстро адаптироваться к переменам, вовремя изменить методы работы и опробовать на практике.

Модель компетенции на основе поведенческих индикаторов в салоне красоты «Art-Rich» будет указвать для обозначения полного набора компетенций и индикаторов поведения. Модели включают детальное описание стандартов поведения персонала в салоне красоты и стандарты их действий, ведущих к достижению специальных целей. Многие пользователи считают набор компетенций из 8-ми–12-ти стандартов в одной модели оптимальным.

Система мотивации в салоне красоты «Art-Rich» больше похожа на взаимопонимание между руководством предприятия и его персоналом. Для первых – это достижение стратегических целей, для вторых – повышение уровня удовлетворенности работой. Компромисс в данном случае – это включение показателей удовлетворенности работой персонала, сохранения кадровой базы. Стратегические показатели направлены в салоне красоты но тот момент, когда система мотивации строиться на достижении стратегических целей предприятия.

Для построения компетентностной модели системы мотивации персонала для начала нужно построить систему оценки кадров, набора новых сотрудников. Оценка персонала на предприятии салоне красоты «Art-Rich» нужно при приеме на работу осуществлять для определения соответствия работника вакантных рабочих мест или занятой должности.

Исходя из этого, в аттестационной характеристике приводятся количественные и качественные рейтинги, после чего делается заключительная оценка комиссии. Оценка таким способом более объективна, поскольку учитывает многофакторные качества и проводится при участии коллег и подчиненных.

По итогам аттестации определяется программа обучения сотрудника, перспективы его профессионального роста и развития. Сотруднику конфиденциально указывают на сильные и слабые стороны, зоны его развития.

Проводящая на предприятии оценка персонала будет служить поводом для принятия определенных управленческих решений, связанных с реорганизацией производства. В этом случае администрация предприятия может поставить вопрос об изменении трудового договора или о его расторжении. По результатам оценки комиссия выносит рекомендации о соответствии рабочего к определенной должности. Если профессиональные и личные предпочтения работника окажутся безупречными, его может ожидать поощрения: например, премия, повышение в должности или зачисления в кадровый резерв.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Белова О. Квалификационная характеристика и модель компетенций: можно ли ставить знак равенства? ("Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2010, № 1.
2. ГавриловаО. Г. Обзор систем, методик оценки персонала/О. Г. Гаврилова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2010. – № 6.
3. Курбатова Б.. – М. : ЗАОБизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. – 256 с.
4. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М: HIPPO, 2005.- 384 с.
5. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.X., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход: Учебно-практическое пособие — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. — 752 c.
6. Спенсер Л. М. Компетенции в работе / Л. М. Спенсер; [персангл.]. – М. : HIPPO, 2005 – 384 с.
7. Чуланова, О.Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом [Элетронный ресурс] / О.Л. Чуланова // Интернет-журнал «Науковедение». – 2013. - №5. - Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/08evn513.pdf.
8. Чуланова, О.Л. Социально-экономическое содержание понятий «компетенция» и «компетентность» / О.Л. Чуланова // Вестник университета (ГУУ). – 2013. - № 18. - С.174-179.
9. Чуланова, О.Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: монография / О.Л. Чуланова, А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновалова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 156 с.
10. Чуланова, О.Л. Подбор управленческого персонала на основе компетентностного подхода: из опыта электроэнергетических компаний / О.Л. Чуланова // Кадровик. – 2011. - №12. - С.192-198.
11. Чуланова, О.Л. Развитие компетентностного подхода в управлении персоналом: основные подходы // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2013, №2(5). - С.23-29.
12. Чуланова, О.Л. Основные риски при внедрении модели компетенций в управление персоналом организации // Современные проблемы и перспективы экономического развития и управления: сб. научн. тр. - Сургут.гос.ун-т ХМАО-Югры. - Сургут: ИЦ СурГУ, 2014. С.174-181.
13. Чуланова, О.Л. Терминологические проблемы в теории и практике применения компетентносного подхода в управлении персоналом // Теория и практика современной науки: материалы XV Международной научно-практической конференции, г. Москва, 8–9 октября 2014 г.– Науч.-инф. издат. центр «Институт стратегических исследований». – М.: Изд-во «Спецкнига», 2014. – С.184-192

1. Белова О. Квалификационная характеристика и модель компетенций: можно ли ставить знак равенства? ("Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2010, № 1 ↑

2. ГавриловаО. Г. Обзор систем, методик оценки персонала/О. Г. Гаврилова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2010. – № 6. ↑

3. Чуланова, О.Л. Развитие компетентностного подхода в управлении персоналом: основные подходы // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2013, №2(5). - С.23-29 ↑

4. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.X., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход: Учебно-практическое пособие — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. — 752 c ↑

5. Курбатова Б.. – М. : ЗАОБизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. – 256 с. ↑

6. Чуланова, О.Л. Основные риски при внедрении модели компетенций в управление персоналом организации // Современные проблемы и перспективы экономического развития и управления: сб. научн. тр. - Сургут.гос.ун-т ХМАО-Югры. - Сургут: ИЦ СурГУ, 2014. С.174-181 ↑

7. Чуланова, О.Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: монография / О.Л. Чуланова, А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновалова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 156 с. + (Доп. мат. znanium.com) - (Научная мысль) ↑

8. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М: HIPPO, 2005.- 384 с ↑

9. Спенсер Л. М. Компетенции в работе / Л. М. Спенсер; [персангл.]. – М. : HIPPO, 2005 – 384 с ↑

10. Чуланова, О.Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом [Элетронный ресурс] / О.Л. Чуланова // Интернет-журнал «Науковедение». – 2013. - №5. - Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/08evn513.pdf, свободный ↑

11. Чуланова, О.Л. Социально-экономическое содержание понятий «компетенция» и «компетентность» / О.Л. Чуланова // Вестник университета (ГУУ). – 2013. - № 18. - С.174-179 ↑

12. Чуланова, О.Л. Подбор управленческого персонала на основе компетентностного подхода: из опыта электроэнергетических компаний / О.Л. Чуланова // Кадровик. – 2011. - №12. - С.192-198 ↑

13. Чуланова, О.Л. Терминологические проблемы в теории и практике применения компетентносного подхода в управлении персоналом // Теория и практика современной науки: материалы XV Международной научно-практической конференции, г. Москва, 8–9 октября 2014 г.– Науч.-инф. издат. центр «Институт стратегических исследований». – М.: Изд-во «Спецкнига», 2014. – С.184-192 ↑