Файл: Особенности политики развития персонала организации бюджетной сферы.pdf

Качественная оценка потребности в персонале - более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах и обращение к агентствам по трудоустройству, к средствам внутреннего набора – продвижение сотрудников самой организации.

Подбор кандидатов является основой для отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально.

Важным элементом системы управления персоналом выступает мотивация. Мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную цель.

Классификация методов мотивации представлена на рисунке 3 [4, с. 95].

Методы мотивации

Экономические (прямые)

Экономические (непрямые)

Неэкономические

Повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; и др.

Предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии, участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.

Повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Рисунок 3 – Методы мотивации труда

Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.

1.3 Анализ зарубежного опыта управления персоналом

В управленческой и экономической науках зарубежный опыт управления персоналом определяется как система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых, управленцев и экономистов.

Новая система взглядов на управление известна в западной литературе как «тихая управленческая революция», и это неслучайно. Ведь ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений.

Организации за рубежом все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента.

На зарубежных предприятиях человек рассматривается как наивысшая ценность. Развитие и распространение этой концепции, которая получила название концепции управления персоналом, превратилось в важнейшую тенденцию, находящуюся во взаимосвязи и взаимодействии с такими тенденциями менеджмента как [20]:

- глобализацией экономики;

- переходом от традиционных принципов управления («стабильность, экономичность, контроль») к новым — «партнерство, гуманизация, экологичность»;

- распространением предпринимательского управления.

За последние 20-30 лет отношение к человеческим ресурсам, в том числе и к управленческому персоналу, изменилось. Организации, ведущие эффективную деятельность, овладели огромным арсеналом инструментов и методов работы с персоналом, "балансируя" между технократическим и гуманистическим подходами. Несмотря на большую привлекательность, технократический подход в полной мере не оправдал себя. В связи с этим произошло смещение акцентов на целостный подход, в основе которого лежит долговременное развитие интеллектуального и трудового потенциала работника (в первую очередь связанного с управленческой деятельностью).

Одной из основных причин переориентации управления на человеческие ресурсы стало осознание людьми своей роли в производстве под воздействием перехода от утоления потребностей низкого уровня к удовлетворению потребностей более высоких уровней.

Люди больше не желают быть придатком механизма, будь он управленческим или производственным. Несмотря на то, что гуманистический подход оказался более дорогостоящим и не всегда удобным, именно он позволил поддерживать и повышать результативность деятельности организации.

В этих условиях особо возрастает роль руководителя независимо от того, к какому уровню управления он принадлежит. Именно руководитель должен ориентировать ресурсы организации на инновационные мероприятия, которые обеспечивают выживание предприятия в условиях меняющегося окружения. Он должен оптимальным образом увязывать знания и способности своих подчиненных в своей кадровой политике, собственный стиль и культуру взаимоотношений с целями развития организации [19].

Следует выделить также следующие особенности управления персоналом, которые становятся все более универсальными и применимыми в практике мировых компаний:

- широкое применение внешних консультационных и посреднических фирм, работающих с организационными подразделениями служб управления персоналом;

- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом;

- интернационализация управления персоналом, которая выражается в развитии международных контактов, деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб; формирование на этой основе международной школы управления персоналом.

В США кадровые службы фирм представляют собой довольно крупные подразделения. Как правило, второе лицо компании — вице-президент по кадрам. Все это свидетельствует о большом внимании к работе с кадрами. Без согласия руководителей кадровых служб не принимается ни одно стратегическое решение. Кадровая служба принимает активное участие в формировании организационной культуры фирмы. Данные тенденции можно отметить в Великобритании, Германии, Японии.

К недостаткам также следует отнести и то, что роль кадровых служб в системе управления в России незначительна. Они слабо изучают персонал предприятия, его количественные и качественные характеристи­ки, не уделяют серьезного внимания подбору, расстановке и про­движению кадров, лишь фиксирует существующее положение. По­этому так важно кадровые службы российских предприятий были приведены в соответствие с требованиями современного производства путем изменения их функции и характера работы [3, с. 98].

Таким образом, на зарубежных предприятиях человек рассматривается как наивысшая ценность при этом широко применяются методы стратегического планирования и управления. К особенностям управления персоналом в практике мировых компаний можно отнести широкое применение внешних консультационных и посреднических фирм, работающих с организационными подразделениями служб управления персоналом; делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом.

2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БУ ОО «МР БТИ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Бюджетное учреждение Орловской области «Межрегиональное бюро технической инвентаризации» (БУ ОО «МР БТИ») функционирует с 1996г. (создано по постановлению Главы администрации Орловской области №213 от 09.04.1996г.).

Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей в оформлении технической, учётной, оценочной, землеустроительной документации на домовладения, здания, сооружения, помещения, формирование информационного банка данных о наличии, составе, принадлежности недвижимого имущества всех форм собственности на территории Орловской области, формирования хранения учетно-оценочной информации и правоустанавливающей документации.

Организационная структура управления БУ ОО «МР БТИ» представлена на рисунке 4.

В основе построения организационной структуры управления БУ ОО «МР БТИ» лежит разделение по линейным признакам. Данная структура относится к линейному виду, бюрократическому типу.

Преимуществом данной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения.

Серьезными недостатками данной организационной структуры управления БУ ОО «МР БТИ» являются жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

Генеральный директор

Заместитель Генерального директора

Бухгалтерия

Коммерческий отдел

Отдел риэлторских услуг

Отдел топографо-геодезических работ

Отдел геодезии и землеустройства

Отдел оценки

Отдел по управлению персоналом

Отдел межевания земельных участков

Рисунок 4 – Организационная структура БУ ОО «МР БТИ»

Структура управления БУ ОО «МР БТИ» соответствует объекту управления и принципам управления.

Существующая организационная структура БУ ОО «МР БТИ» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития организации в связи с недостаточной ее гибкостью. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности БУ ОО «МР БТИ»

Анализ деятельности организации проводится на основании бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах. Анализ основных показателей деятельности БУ ОО «МР БТИ» представлен в таблице 1.

Таблица 1– Анализ основных показателей деятельности БУ ОО «МР БТИ» за 2016 – 2018 гг.