Файл: Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы руководства).pdf

Новаторско-аналитический: лидер имеет активную жизненную позицию, изучает новые материалы, внедряет идеи, быстро принимает решения, активно взаимодействует с коллегами, учитывает их мнение. При таком стиле руководства, лидер оказывает особое внимание на постановку задач и помощь в их реализации.

Новаторско-интуитивный: лидер также имеет активную позицию, является новатором, но имеет более авторитарный стиль руководства. Менеджер в большей степени эгоист, идеи принимает на основании своей интуиции, решения принимает быстро, в основном не советуясь с коллегами.

Консервативно-аналитический: менеджер активно стремится к повышению эффективности работы организации, но не идет на оправданные риски. Лидер взвешивает каждое свое действие, постепенен и последователен. При недостатке информации не спешит принимать решения, во избежание каких-либо рисков.

Как показало исследование, ученые, проводившие исследования, выделяли не менее четырех стиле и давали им разное название в зависимости от критериев оценки стиля. Но вывод каждого исследования сводится к одному, что эффективен тот стиль, где лидер заинтересован не только в процессе работы, но и в взаимоотношения с коллективом.

ГЛАВА III. Анализ стиля руководства компании ГК «Мобил Элемент»

3.1. Характеристика управления

Для проведения анализа мной была выбрана компания ГК «Мобил Элемент», так как имела опыт работы в данной фирме.

Полное название компании Группа Компаний «Мобил Элемент».

Юридический адрес: г. Москва, Щёлковское шоссе, д.100, к.5. Орган управления находится в руках генерального и коммерческого директоров.

Деятельность компании связана с сотовым ритейлом. На рынке работает с 2002 г. Имела представителей в Москве и Санкт-Петербурге. Насчитывала свыше 500 салонов связи, но вследствие нескольких серьезных кризисов, активно сокращала количество салонов, на сегодняшний день представительство имеет только в Москве, общее количество точек не превышает 170.

Основная деятельность фирмы направлена на реализацию товара, продажа мобильной, цифровой техники, аксессуаров, оформление авиа и ж/д билетов, денежные переводы, платежи и лотереи.

Структура организации состоит из нескольких отделов. Самый главный из них коммерческий, насчитывает около 10 сотрудников, вместе с дирекцией. В данном подразделении занимаются разработкой стратегий компании, контролируют выполнение плановых продаж, ведется работа с поставщиками, анализируют ежедневную работу каждого салона.

По предоставляемым услугам компании существуют отделы по авиа и ж/д билетам, платежам и переводам, кредитованию, работой с рекламациями и др. В таких отделах работает от 3 до 10 сотрудников. Они решают вопросы исключительно в рамках своего отдела.

Одним из главных отделов является КРО (контрольно-ревизионный). В его составе находится около 6 сотрудников. Основной функцией отдела является выявление нарушений несоблюдения фирменных требований компании, порча имущества, мошенничество и проведение ревизий.

В компании есть отдел кадров и отдел развития. Оба отдела небольшие, каждый из которых насчитывает до 5 сотрудников. Первый занимается делопроизводством, второй обучение сотрудников, введение в работу новичков и повышение квалификации действующих.

Все отделы сгруппированы в одном офисе, он не контактный, общение с клиентами происходит исключительно по телефону, либо на торговых точках.

Каждый салон имеет своего руководителя, прикрепленного именно к одной точке. Руководитель отвечает за работу салона, выполнением планов и контролю сотрудников. После руководителя должность занимает менеджер, в его обязанности входят активные продажи товаров и услуг. Третьи звеном идут кассиры, занимающиеся в основном кассовыми операциями, но все сотрудники универсальны и взаимозаменяемые при необходимости.

Если рассмотреть структуру организации более подробно, не вникая в качество работы, то она довольно полная, у каждого отдела имеются конкретные задачи и обязанности. В процессе работы при спорных ситуациях на торговой точке (ТТ) любой сотрудник вправе позвонить или написать в отдел по важному вопросу, требующему решения.

Положительными сторонами компании являются: развитая структура организации, сеть предоставляет удобство в местоположении работы, присутствует карьерный рост, достойная заработная плата.

Минусами компании можно считать отсутствие официального оформления и нестабильность фирмы. Сотрудников принимают на работу по трудовому договору на бессрочный срок, но в договоре указывается название совершенно другой фирмы. Вследствие чего сотрудники совершенно не защищены, сказывается это на длительных задержках в зарплате.

Разберем стиль управления в рамках одного салона. При приеме на работу кандидатов приглашают на вакансию менеджера или кассира. Требования минимальны, принимаются кандидаты с гражданство СНГ, без опыта работы, но с грамотной речью, и возрастные ограничении от 18 до 35 лет примерно. В дальнейшем, если сотрудник качественно выполняет поставленные задачи, а именно вовремя закрывает планы, ему предлагают позицию руководителя. Это не лидер, его не выбирают сотрудниками точки, решение о повышении принимает один человек- коммерческий директор. Он анализирует показатели работы за несколько месяцев, советуется с руководителем по кадрам о личностных качествах кандидата, после направляет в новый салон и дает пробный месяц на работу.

Руководители, работающие на ТТ длительное время, имеют, как правило, своих постоянных сотрудников, работающих вахтой. В компании это самый распространенный график, т.к. на работу берут людей с других регионов. В иных случаях, если руководителя только назначили на должность, то и сотрудников на точку ему присылают с офиса. Руководитель вправе отказаться от сотрудника, по причине халатности. На ТТ руководители не занимаются обучением сотрудников, при внедрении новых продуктов, их приглашают в офис для ознакомления, этим занимается отдел развития.

Основной функцией руководителя торговой точки (РТТ) является реализация товара. На каждый месяц всем салонам ставят индивидуальный план, его выполнение строго обязательно. В компании применяются штрафные санкции с вычетом из заработной платы только за порчу имущества, при невыполнении плана руководитель рискует остаться без должности, это либо увольнение или понижение до кассира.

Корпоративной жизни в компании нет, соответственно, руководители не тратят время над работой по улучшению условий труда сотрудников, РТТ не вправе также уволить кого-либо. РТТ, как правило, это люди активные и общительные, они хорошие продажники, с ними легко найти общий язык.

Все решения в компании принимаются ген. директором или коммерческим. Ген. директор ведет коммуникации исключительно с высшим менеджментом, коммерческий директор контролирует всю работу офиса и ставит задачи, за ним последнее слово в решение всех важных ситуаций.

В компании ГК «Мобил Элемент» преобладает авторитарный стиль управления. Обусловлено это, как сказано выше, концентрацией власти в лице одного человека. Руководитель по своей природе человек жесткий, прямой, для него важнее решение задач, чем взаимоотношения с коллективом. Все отделы находятся под тотальным контролем и, при любой оплошности, следует жесткое наказание.

В рамках ТТ стиль управления более демократичен, т.к. преобладающая масса руководителей, это люди по природе своей очень радушные и открытые. Они видят решение задач только с помощью сплоченной работы коллектива. У РТТ нет механизмов наказания, кроме как перевести в другой салон, но есть «пряники», которые выплачивает РТТ исключительно по своей воле, из своего кармана. Одним из факторов формирования демократического стиля на ТТ, является авторитарный стиль центрального офиса.

3.2. Повышение эффективности руководства

В рамках данной организации следует предпринять ряд действий по повышению эффективности работы.

На сегодняшний день в компании высокие показатели текучки кадров. Происходит это из-за авторитарного стиля руководства, в котором отношения к людям снижены к минимуму.

Структура организации имеет право на существование в таком виде, так как разные ветви отвечают за определенные вопросы. Руководство в лице одного человека также возможно с принятием им решений. Но следует учесть, что если у работников мотивирующая часть заключена исключительно в получения заработной платы, то хороших менеджеров таким образом не удержать. Руководству следует пересмотреть взгляды на диктаторский режим управления и мотивировать сотрудников возможностью консультироваться напрямую с руководством, предлагать идеи по реализации.

Большинство работников на ТТ мобильны, кроме РТТ, они работают исключительно в своем салоне. При необходимости кассиров просят выходить в другие салоны, где не хватает в этот день работника. Многие испытывают большой дискомфорт, т.к. приходится тратить больше времени на дорогу и работать с другими людьми, которых до этого возможно и не встречал. Работа кассира исключительно материальна, он несет ответственность по договору за весь салон. Руководитель, как это ни странно, несет ответственность только за выполнение планов. Кассир, выходящий работать на другую ТТ, испытывает стресс при работе, т.к. не может проконтролировать работу других сотрудников в этой смене, а перед закрытием возможно обнаружение проблем, за которые будет платить кассир.

Во многих компаниях есть корпоративная жизнь. Для сетей это особо важно. Даже если компания будет выделять деньги на один праздник в год, это поможет сотрудникам организованно встречаться и обсуждать насущные проблемы и находить решения, или банально знакомиться.

Одной из главных проблем в компании, являются выполнения планов. Руководители на ТТ в какой-то степени являются «дойной коровой». Как только руководитель становится на новую ТТ, план на месяц ставится по статистике за несколько месяцев работы данной точки. С этого момента, план идет на повышения каждый месяц. Не выполнить план нельзя. Руководители на ТТ не в состоянии использовать маркетинговые ходы для привлечения новых покупателей, т.к. новые идеи в офисе никому не интересны, а вести деятельность вне ведения офиса карается увольнением. Соответственно, все зависит от самого руководителя. Вследствие постоянного роста плана, руководителю приходится докупать товар за свои деньги и перепродавать его другим магазин с уценкой. Это бесконечный процесс. Но, как мыльный пузырь, такая система прокалывается. Руководителей начинают менять местами, кто-то вымаливает небольшое снижение планов, кто-то просто уходит, не выдерживая такого натиска.

В наше время все решают деньги. И многие люди в компании с таким отношения к коллективу держаться исключительно из-за материальной составляющей. Даже самые стойкие бойцы, проработавшие в рядах фирмы свыше 10 лет, не имеют поблажек, что говорить о новичках.

В рамках сети, вести грамотное руководство особенно сложно, так как каждый из отделов в какой-то степени будет перетягивать одеяло на свою сторону. Поэтому порождение авторитарного стиля вполне обусловлено. Но проводя анализ работы организации и наблюдая сокращение компании в 4 раза, стоит задуматься в связи с чем это может происходить.

Подводя итог, хочу выделить основные действия по повышению эффективности работы:

1. Повысить уровень коммуникации между линейным персонал и руководством;
2. Дать возможность менеджерам делиться взглядами на решение проблем и предлагать новые идеи;
3. Для достижения главной цели компании предоставить руководителям право на творческую деятельность;
4. Снизить тотальный контроль за деятельность РТТ на точках;
5. Грамотно распределить ответственность по сотрудникам, в рамках их компетенции;
6. Снизить штрафные санкции за невыполнения плана, внедрить поощрение для лучших работников;
7. Разработать корпоративную культуру и стиль.

Заключение

В процессе изучения темы «Выбор стиля руководства в организации» был проведет анализ терминологии, раскрыто понятия руководства, лидерства и стиля управления в организации.