Файл: Управление изменениями в проекте (ОСНОВЫ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ).pdf

Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации

Организационная культура формируется  как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как:

1. создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
2. установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;
3. создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;
4. установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;
5. выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

На стадии определения стратегии  необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действии по изменению организационной культуры.

1.2. Стратегия проведения изменений в организации

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений. Виды стратегий осуществления изменений рассмотрены в таблице 1.2.

При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки, естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов.

Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям.

Таблица 1.2

Виды стратегий осуществления изменений

Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», а у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей.

К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений. Из всего вышесказанного следует, что директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят.

Стратегия переговоров. Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

Нормативная стратегия. При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы».

Аналитическая стратегия. Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются:

Необходимое время для осуществления изменений;

Степень и вид ожидаемого сопротивления;

Сила (полномочия) инициатора изменений;

Объем требуемой информации;

Факторы риска

Основанием для построения такого списка, который называется «стратегическим континуумом», является скорость изменений

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Общая характеристика предприятия

«Бриз» – это многопрофильный медицинский центр, который предоставляет медицинские услуги высокого качества пациентам любого возраста в комфортных условиях и в удобное время. Прием ведут высококвалифицированные специалисты первой и высшей категории таких областей, как:

• стоматология;
• гинекология;
• урология;
• эндокринология;
• кардиология;
• гастроэнтерология;
• дерматовенерология;
• гирудотерапия;
• ультразвуковая диагностика (УЗИ);
• функциональная диагностика;
• лабораторная диагностика (лабораторные исследования).

Медицинский центр «Бриз» использует современные методы диагностики и лечения с применением новейшего оборудования. Важнейшим принципом работы является современная и точная диагностика заболеваний.

Медицинский цент расположен на Проспекте Просвещения дом 72, недалеко от станций метро Гражданский проспект и проспект Просвещения. Также существуют несколько филиалов, расположенных по адресам:

• Комендантский просп., 17, корп.1;
• Проспект Просвещения д.21 корп.1;
• Проспект Просвещения д.54 корп. 1;
• Проспект Чернышевского д. 17 корп. 1;
• Гражданский проспект д. 114 корп. 1;
• Литейный Проспект д. 59 корп. 1.

Медицинский центр «Бриз» использует современные методы диагностики и лечения с применением новейшего оборудования. Важнейшим принципом работы является современная и точная диагностика заболеваний.

В клинике отсутствуют очереди, и администраторы клиник подбираем удобное время для записи к специалистам. К каждому пациенту имеется индивидуальный подход. Разумные цены при высоком качестве услуг приятно удивляют. К тому же у медицинского центра «Бриз» постоянно проходят рекламные акции и специальные предложения с существенными скидками. Постоянным клиентам выдаются дисконтные карты с действующими скидками на все виды услуг.

1.2 Организационная структура и место маркетинга в медицинском центре «Бриз»

Организационная структура – один из важнейших инструментов управления. С её помощью, в соответствии с задачами учреждения, формируются, количество и качество исполнительных структур – составные элементы. Организационная структура ООО «Бриз» считается жёсткой структурой, определяющей каркас всей деятельности учреждения (рис. 1). На основе организационной структуры между её подразделениями распределяются ресурсы, а между работниками – задачи, обязанности, права и ответственность.

Руководителем ООО «Бриз» является главный врач, который назначается и освобождается от должности главой администрации в соответствии с действующим законодательством из числа лиц, имеющих высшее медицинское образование.

Заместитель главного врача по медицинской части

2 администратора

Кабинет гинекологии

Кабинет урологии

Кабинет терапевта

Кабинет стоматологии

Кабинет кардиологии

Кабинет УЗИ и рентгена

Бухгалтерия

Главный врач

Рис.1 Организационная структура управления

Руководитель в силу своей компетенции:

• осуществляет оперативное руководство деятельностью ООО «Бриз»;
• без доверенности действует от имени ООО «Бриз», представляет его во всех учреждениях, предприятиях и организациях как на территории России, так и за ее пределами;
• в пределах, установленных контрактом и настоящим Уставом, распоряжается имуществом ООО «Бриз», заключает всякого рода сделки, договоры (контракты), соответствующие целям деятельности Учреждения, выдает доверенности, открывает счета в Учреждениях банков;
• утверждает в пределах своих полномочий штаты и структуру ООО «Бриз»;

2.2. Основные показатели деятельности предприятия

Основные направления производственной деятельности:

1. Медицинская мебель (75%).
2. Продукция на заказ (10%).

- нержавеющее оборудование для пищевого производства («Макси», столовые, кондитерские);

- корпуса для теле- радио аппаратуры, камины (электроочаг);

- прочее (баки, шкафы для оружия, для хранения баллонов).

3. Услуги металлообработки (15%):

- лазерный раскрой металла (лазер «Навигатор»);

- координатно- пробивные работы («Амада»);

- гибка листового металла («Дурма», «LVD», «RICO»);

- гибка труб различных форм;

- рубка металла («гильотина,«LVD»);

- сварка металла («MAXI 405»).

В таблице 2.1 представлены объемы производства продукции по направлениям деятельности в натуральном выражении за последние месяцы.

Таблица 2.1

Объем производства продукции ООО «Бриз», шт.