Файл: ЛОГИСТИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ЗАДАЧИ ОПТИМИЗАЦИИ, КОТОРЫЕ ОН РЕШАЕТ В ФИРМЕ (понятие, виды, цели, задачи).pdf

2. Соотнос ить запасы с ре альным спросо м на них

При измене нии эконом ической ситу ации может р адикально по меняться стру ктура спрос а клиентов пре дприятия. Не и мея механиз мов своевре менной ада птации к д анному фактору, ко мпания может о казаться в тру дной ситуа ции. Рассм атривая па дение спрос а как пока е ще продолж ающийся тре нд, в качест ве первоочере дной меры д ля индустр иального пре дприятия мо жно предло жить сокра щение произ водства на с клад. Обрат ной стороно й этого ре шения будет с нижение качест ва обслужи вания клие нтов, поэто му оно не бу дет эффект ивно для гото вых к риску пре дприятий, н ацеленных н а использо вание возн икшей ситу ации для р асширения с воей доли р ынка. При это м такое ре шение безус ловно позит ивно с точ ки зрения р исков нако пления изб ыточных за пасов, а д ля удержан ия клиенто в возможно про вести комп лекс параллельных вз аимоувязан ных меропр иятий. Сре ди прочего, необ ходима работ а с клиент ами с точк и зрения обес печенности про изводства з аказами.

Также весь ма эффекти вным может о казаться у величение про изводства про дукции на собст венные нуж ды, поскол ьку произво дственные по дразделени я, не имея необ ходимый объе м заказов, те м не менее не же лают остан авливать про изводство д аже там, г де техноло гически это не сост авляет тру да, так ка к такая мер а приведет к у худшению по казателей про изводствен ной эконом ики и сокр ащению получ аемых ими в ыплат по с дельной оп лате труда. Про изводимая пр и этом про дукция так же оседает н а складе, пр ичем усугуб ляется ситу ация тем, что про изведена о на уже без о глядки на в идение ком мерческим от делом потреб ностей клие нтов.

Дополнительной мерой в этом свете является совершенствование производственной технологии с целью сокращения попутной и беззаказной продукции. Иными словами, ставится задача сократить продукцию, производимую в рамках тестирования оборудования после его переналадки и минимальный объем производственных партий. В качестве более универсальных методов можно предложить реалистичнее подходить к вопросу ценообразования и активнее использовать средства малобюджетного маркетинга. Проведение акций и формирование наборов из рядовой и неликвидной продукции помогут избавиться от неликвида с одной стороны и получить выгоду в виде активизации спроса на рядовую продукцию с другой.

3. Использовать возможности электронной торговля

Чтобы реализовать запасы, продажа которых по рыночным ценам представляет для компании проблему, необходимы новые рынки сбыта и новые технологии продаж, дающие возможность предложить свой товар большему числу потенциальных клиентов. И то и другое можно реализовать путем участия в электронных торговых площадках в сети Интернет. Единожды размещая на торговой площадке свое предложение о поставке, предприятие делает его доступным всем ее пользователям, а в случае открытой площадки – вообще всем пользователям Интернет. Здесь очень важна не только популярность торговой системы, но и ее функциональность, обеспечивающая удобство поиска и возможность полноценно представить информацию о товаре.

Также крайне важны система оценки надежности контрагентов и наличие эффективных средств электронной коммуникации с потенциальными покупателями, позволяющая снизить операционные издержки на реализацию товара и ускорить проведение сделок. Указанная схема работы позволяет выйти со своим предложением на непосредственного потребителя, исключив из цепочки дистрибуторов и повысив тем самым маржинальность сделок. Вместе с тем компания получает эффективное средство документирования сделок, что дает почву для анализа эффективности работы с избыточными запасами.

Благодаря своим преимуществам перед традиционными видами бизнеса электронные торговые площадки в настоящее время получили широкое распространение и государственную поддержку в рамках федеральной целевой программы «Электронная Россия». Их деятельность для государственных закупок четко регламентируется Федеральным законом №94-ФЗ от 21.07.2005 «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд», которому добровольно следуют и некоторые коммерческие структуры, что обеспечивает безопасность сделок, заключенных через Интернет.

Коммерческие открытые площадки формируются как по отраслевому, так и по региональному принципу. В качестве примеров можно привести торгово-операционную систему «Рынок продукции, услуг и технологий для электроэнергетики»^[1] и многоотраслевую торговую площадку Республики Татарстан^[2]. Само собой, такие площадки в состоянии привлечь широкую аудиторию контрагентов, однако многие крупные компании предпочитают создавать на базе готовых технологических решений собственные электронные торговые площадки. Одной из них является открытая электронная торговая площадка Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом»^[3].

4. Организовать перераспределение избыточных запасов

Как уже отмечалось выше, товарооборот во многом сковывается отсутствием оборотных средств. В значительной части этим и определяются трудности с реализацией избыточных запасов. Решая их через бартерные операции и передачу давальческого сырья в производство, предприятие получает возможность сократить финансовые средства, отвлекаемые на закупку под свои текущие потребности. Эффективно построить бартерные цепочки и одновременно открыть для себя новые рынки сбыта помогают все те же информационные технологии. Это направление сейчас активно развивается и по сути получает второе рождение. В качестве примера таких решений может быть приведен ресурс ^[4]. На локальном уровне предприятия малого и среднего бизнеса могут найти синергию в вопросе перераспределения запасов со своими партнерами, ну а крупные холдинговые компании обладают значительными возможностями внутреннего перераспределения ресурсов.

При наличии унифицированной нормативно-справочной информации, адаптированных регламентов снабжения, централизованных бизнес-процессов, прозрачности остатков запасов в рамках всего холдинга, налаженных механизмов консолидации грузов при транспортировке и справедливой системы внутреннего ценообразования справедливо ожидать весьма значительного эффекта. Из практики энергетической отрасли объем перераспределения может доходить до 4% от общего объема закупок. Естественно, указанные выше требования к готовности предприятия для организации перераспределения запасов требуют существенных инвестиций. Однако, влияние такого рода преобразований на общую эффективность бизнеса настолько велико, что их необходимо решать безотносительно рассматриваемой проблемы.

5.Объединить усилия всего коллектива

Для выживания и развития в условиях новых экономических реалий необходимо оперативно мобилизовать трудовой коллектив и заставить сотрудников поменять приоритеты в своей работе. Практика показывает, что это трудная задача, которая становится еще более сложной на предприятиях с устоявшимися еще со времен СССР подходами. Однако ее можно решить, развивая в компании прозрачную и значимую для сотрудников систему премирования и нематериальной мотивации. Интересным моментом является то, что в ряде отраслей в качестве премиальных могут использоваться те же самые избыточные запасы, однако к таким схемам надо подходить крайне осторожно, поскольку они могут вызвать отрицательные ассоциации и дать обратный эффект.

Необходимо учитывать, что фактор сопротивления коллектива изменениям будет умножен на фактор расширения функциональных обязанностей целого круга сотрудников. Поэтому адаптация системы мотивации под рассматриваемые задачи должна сопровождаться агитационными мероприятиями и проводиться с привлечением административного ресурса высшего руководства компании.

Рассматривая избыточные запасы как совокупность товарной продукции, незавершенного производства, сырья и вспомогательных материалов, можно придти к выводу, что практически все основные подразделения компании могут внести свой вклад в эффективное снижение избыточных запасов.

При этом критически важно, чтобы в системе мотивации для каждого из них устанавливались целевые показатели из числа тех, на которые подразделение может оказывать непосредственное влияние. Чтобы не увеличивать риски возникновения непродуктивных производственных конфликтов, крайне важно отследить, чтобы вводимые мотивационные показатели не противоречили в рамках смежных подразделений друг другу или уже существующим показателям.

По опыту создания систем мотивации в металлургии можно сказать, что в первую очередь конфликты такого рода возникают вокруг ухудшения показателей производственной экономики, дисциплины поставок и маржинальности продаж. Очень важно не позиционировать мотивацию на сокращение избыточных запасов как временную меру. Это позволит сотрудникам более серьезно отнестись к вводимым преобразованиям, а предприятию – не потратить усилия на мероприятия, приносящие лишь краткосрочный эффект.

Глава 3. Перспективы развития рынка логистических услуг в России

Согласно материалам аналитического отчета о состоянии европейского рынка 3PL , европейскими логистическими операторами предпринимаются следующие антикризисные меры (в скобках указана доля компаний):

• сокращение внутренних расходов (74%);
• отказ от текущих неприбыльных клиентов (54%);
• выборочное отношение к новым клиентам (51%);
• фокус на ключевые рынки (43%);
• диверсификация предложения продуктов и услуг (38%);
• обсуждение снижения цен с поставщиками (33%);
• поиск возможностей стратегических слияний и поглощений (32%);
• сокращение планов расширения (20%);
• аутсорсинг компании-собственника складских площадей (14%);
• сокращение персонала (13%);
• снижение цен клиентам.

Как видим, мера, связанная со снижением цен для клиентов, заняла последнее место в данной рейтинговой таблице. Это подтверждает тезис о том, что строить свой бизнес на основе снижения клиентских ставок является тупиковым и губительным вариантом развития и для логистических компаний, и для их партнеров. Важно уметь обосновать и донести до клиента важность добавленной стоимости, которую получает он или его потребители.

Логистическим компаниям следует учитывать и специфику товарных рынков клиентов. Одна из задач — создание условий для обеспечения конкурентоспособности продукции клиентов вне зависимости от расстояния перевозок. Специализация в деятельности компаний, несомненно, важна, но выжить можно только за счет хорошо диверсифицированного портфеля клиентов и клиентских заказов.

Улучшение качества работы. Логистическим компаниям необходимо выстраивать новые приоритеты в операционной работе: в современных условиях нужно делать упор на качество сервиса клиентов, а не на количество работ. Необходимо переходить от роста объемов работы, которые будут значительно меньше в течение ближайших 3 — 5 лет (такова продолжительность, по прогнозам ряда экспертов, рецессии рынка логистических услуг в России), к повышению качества обслуживания клиентов — налицо действие философского закона перехода количества в качество.

Необходимо обеспечить прозрачность и измеримость операционных и финансовых показателей, применение причинно-следственного анализа и метода «разбора полетов» (работы над ошибками) для решения проблем, возникающих в ежедневной операционной работе. Задача — исключение повторения ошибок и проблем в будущем. Каждая перевозка (маршрут) должна быть проанализирована с точки зрения удовлетворения требований клиентов. Надо однозначно прописывать процедуры взаимодействия и совместной работы участников логистических цепочек, разбирать работу на отдельных стадиях и составлять описание технологических процессов. Следует составлять технологические регламенты взаимодействия участников процесса перевозок.

Повышение уровня складского сервиса. Логистическим компаниям необходимо внедрять схемы обслуживания без промежуточного складирования продукции и обработки на складах. Они и дальше будут сокращать инвестиции на развитие складской сети (новых складов) и прочих активов, одновременно финансируя из собственных источников дополнительное оснащение и оборудование, например, проектирование и монтаж конвейерных линий для сборки заказов в существующих складах в счет будущих расчетов с клиентом.