Файл: Менеджмент человеческих ресурсов ( ООО «Строй – экспресс»).pdf

Образовательный уровень сотрудников ООО «Строй-экспресс» соответствует специфике работы строительной организации. На рис.5 представлена структура персонала по уровню образования.

Рис. 5. Структура персонала по уровню образования

Специалисты с высшим образованием составляют 30%, со средне - специальным образованием 50%, доля работников со средним образованием 15 %, неполное высшее – 5%. Это соответствует основному профилю деятельности организации.

Обратимся к данным, которые характеризуют стабильность кадрового состава организации.

Таблица 4. Стабильность персонала ООО «Строй-экспресс»

Рис.6. Соотношение персонала по стажу работы

Таким образом, данные распределились следующим образом: 20% сотрудников работают в компании от года до трех, и 10% сотрудников работает от трех и более лет, 50% работают более 5 лет, а 10% - менее года. Данные свидетельствуют о том, что стабильность коллектива достаточно высокая: одна вторая часть сотрудников работает в компании длительный период.

Все же для изучения причин текучести было проведено анкетирование увольняющихся работников, по результатам которого можно сделать следующие выводы:

а) 75 % сотрудников причиной ухода из компании отмечают отсутствие перспектив профессионального роста;

б) 50 % сотрудников не довольны существующей системой морального и материального стимулирования;

в) 25% сотрудников предпочитают работать в гарантированной, по их словам, государственной организации (рис.7).

Рис.7. Причины увольнений сотрудников

Таким образом, сотрудники отмечают отсутствие оценки и эффективного использовании их профессионального потенциала. В результате, приобретая на этапе подбора высококлассных специалистов, компания не разрабатывает программы по развитию, использованию и удержанию ключевых работников.

Для оценки сильных и слабых сторон, а также для определения возможностей и угроз со стороны внешней среды используем SWOT – анализ (табл.6).

Таблица 6. SWOT – анализ управления персоналом в ООО «Строй – экспресс»

На основании изученных характеристик персонала, обратной связи от персонала об уровне удовлетворенности работой в организации, изучение основных востребованных функций по управлению персоналом, состава этих функций можно сделать выводы о кадровом потенциале ООО «Строй – экспресс». Основными недостатками работы с кадровым потенциалом являются:

1. отсутствие изучения потребности в обучении персонала;
2. отсутствие комплексной ежегодной оценки персонала;
3. отсутствие четкого распределения зон ответственности по вопросам работы с персоналом, отсутствие регламентов.

Глава 3. Пути совершенствования использования кадрового потенциала ООО «Строй-экспресс»

3.1. План мероприятий по эффективному использованию кадрового потенциала

Для решения обозначенных проблем нами разработан план мероприятий, представленный в таблице 7.

Таблица 7. План мероприятий

Для ООО «Строй – экспресс» достаточно актуально обучение, связанное с технологическими изменениями, а также в связи с экономическим кризисом, когда необходимы «универсальные» специалисты строительных специальностей.

Для оценки потребностей в обучении рекомендуем использовать несколько методов.Для выбора метода определения потребности в обучении воспользуемся критериями их оценки:

а) достоверность (полученная информация предельно объективна);

б) связь с реальной практической деятельностью (потребность в знаниях напрямую связана с эффективностью повседневной деятельности сотрудника);

в) очевидность потребности для всех сторон (потребность в обучении и развитии осознается не только специалистом по обучению, но и самим сотрудником и его руководителем);

г) оперативность получения информации (отдел обучения получает информацию в предельно короткие сроки, быстро);

д) простота получения и обработки информации (информация доступна, не требуется посредников при ее получении, обработка не требует сложных расчетов и пр.);

е) без привлечения дополнительных финансовых и человеческих ресурсов (силами сотрудников организации).

Таблица 9. Оценка методов выявления потребности в обучении

Итак, основной задачей для организации становится выбор одного или

нескольких методов оценки потребности в обучении персонала как уровня специалистов, так и рабочих строительных специальностей. Это позволит грамотно и планомерно организовать процесс обучения сотрудников, распределить и временные, и финансовые ресурсы, а также выполнять цели организации в подготовке персонала и реализации его кадрового потенциала.

Анализ результатов деятельности сотрудников в период испытательного срока позволит нам оценить перспективы дальнейшей работы сотрудника, соответствие его результатов необходимым (в соответствии с должностью). Для этого предлагаем использовать «План работы на испытательный срок» (Приложение 1). Преимущества такого регламента:

а) своевременная оценка персонала;

б) выявление текущих рабочих проблем;

в) выявление потребности в обучении.

2) Для разрешения проблем, связанных с выполнением части функций по управлению персоналом, нами разработана матрица ответственности, представленная в таблице 10.

Таблица 10. Матрица ответственности по вопросам работы с персоналом

 * Условные обозначения:

О – ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы;

У – участвует в проведении работы;
И – получает информацию о проведении процесса (работы) и результатах.

Таким образом, в обязанности референта и главного бухгалтера вменяются некоторые вопросы, связанные с мониторингом кадровой ситуации, а также ведением отчетности по кадрам. Затраты времени – минимальные:

а) анкетирование на предмет изучения потребностей в обучении – раз в квартал;

б) интервью с руководителями – каждое полугодие;

в) аттестация персонала – ежегодно;

г) конкурсы профессионального мастерства – ежегодно.

Распределение ответственности по внедрению предложенных рекомендаций позволит упорядочить процесс работы с персоналом, своевременно оценивать и грамотно использовать кадровый потенциал организации.

3.2. Обоснование эффективности предложенных мероприятий

Сочетание различных методов оценки и развития кадрового потенциала позволит всесторонне оценить и компетентностный уровень сотрудника, и результат его работы. На основании этого можно будет сделать вывод об эффективности использования возможностей каждого сотрудника ключевого подразделения.

Для компании акцент в деловой оценке необходимо сделать именно на период активной деятельности сотрудника, после полноценного периода адаптации. Для оценки потенциала сотрудника необходимо использовать такую технологию как аттестация. В данном случае, цели аттестации могут быть направлены на:

а) выявление потенциала сотрудников;

б) развитие карьеры;

в) личное развитие;

г) информация для планирования персонала;

д) установление стандартов деятельности.

Финансовые затраты при проведении внутренних оценочных мероприятий минимальные (канцелярские принадлежности, печать опросных листов  на  бумаге).  Написание обычного профессионального теста обычно занимает два часа. 

Затраты человека-часов каждого  сотрудника  незначительны:  средняя  з/п  сотрудника  составляет  12  000  рублей.  В  одном  месяце  около  168  рабочих  часов.  Затраты  за  два  часа  теста  составят  примерно  142,86  руб.  на  одного  сотрудника. 

Метод  критических  ситуаций, который может сопровождать и анкетирование в период испытательного срока.