Файл: Основные функции в системе менеджмента( Основные функции в системе менеджмента).pdf

Общество имеет самостоятельный баланс, счета в банках, печать и бланки с фирменным наименованием.

Целями деятельности Общества является:

• получение прибыли путем насыщения потребительского рынка товарами и услугами;
• предоставление качественных услуг населению.

Предметом деятельности общества являются:

• производство и реализация товаров народного потребления, в том числе через собственную торговую сеть;
• создание самостоятельных торговых предприятий, хранилищ и баз хранения продовольственной и промышленной продукции;
• рекламная деятельность;
• предоставление движимого и недвижимого имущества в аренду, в пользование физическим и юридическим лицам;
• проведение выставок, презентаций, ярмарок, аукционов, массовых спортивных мероприятий;
• оптовая и розничная торговля продовольственными и промышленными товарами.

Целевая аудитория: покупатели среднего и низкого уровня доходов, проживающие в шаговой доступности от магазинов.

Лозунг компании: «ПЛАТИ МЕНЬШЕ ЖИВИ ЛУШЕ»

Принципы компании:

• покупатель всегда прав
• покупатель наш дорогой гость
• покупатель наш работодатель

Жизненный цикл предприятия в Кемеровской области находится на стадии роста рисунок 2.1 Подтверждение данного факта можно проанализировать на фоне растущей покупательской активности, интенсивности открытий магазинов и динами товарооборота (приложение В, Г, Д). Расположение компании в различных регионах и количество действующих магазинов дает основание сделать вывод, что компания в различных регионах, находится на разных стадиях развития. На Стадии зрелости находится Алтайский край, на стадии роста находятся остальные регионы.

В данной научной работе исследуется магазины филиала Кемеровской области, и все исследования будут основаны на анализе объектов данного региона.

Рисунок 2.1 - Жизненный цикл предприятия

Экономические показатели за 2016 г. представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Экономические показатели

№	Показатель	Супер маркет	Магазин у дома	Село	Итого
1	Выручка 2015г. без НДС, млн. руб.	19 954	35 379	11 075	66408
2	Прирост выручки 2015/2014 г. без НДС млн. руб.	1 699	6 268	3 234	11 202
3	Прирост выручки 2015/2014 г. без НДС %	9,3	21,5	41,2	20,3
4	Площадь магазинов без арендной зоны	111 155	216 842	74640	402637
5	Численность торгового персонала	3 661	7 236	2064	12 961

---

Организационная структура филиала Кемеровской области представлена в приложение (Е)

ДСС - Дирекция службы сохранности (контроль сохранности собственности)

ВРД - Ведущий региональный директор (организация рабочего процесса РД на определенной территории: центр, север, юг)

РД - Региональный директор (организация рабочего процесса подконтрольных магазинов)

СКС - Служба клиентского сервиса (выявление факта отклонений от стандартов сервисного обслуживания)

Отдел развития (поиск и определение оптимального места для строительства магазинов)

Организационная структура магазина представлена на рисунке. 2.2

Руководитель в процессе своей деятельности определяет задачи подчиненным и контролирует рабочий процесс.

ЗУО непосредственно находясь в торговом зале, регулирует и корректирует текущую деятельность магазина.

ЗУО по сохранности контролирует работу администраторов и сохранность товарно-материальных ценностей объекта.

Рисунок 2. 2 - Организационная структура магазина

Исходя из представленных данных, можно сделать вывод, что организационная структура относится к Линейно - функциональной структуре и полностью отражает её.

Преимущества данной структуры:

• Создается возможность для карьерного роста;
• Повышается ответственность руководителя за конечный результат (компетентность руководителя должна быть на высоком уровне);
• Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения.

Недостатки данной структуры:

• Замедляется процесс принятия решений;
• Согласованность подразделений на низком уровне.

При посещении большинства магазинов Кемеровского филиала компании «Мария-Ра» были выявлены следующие недостатки, они относятся к методам управления:

• Отсутствует сбор информации о конкурентном преимуществе (SWOT - анализ);
• Отсутствует среднесрочное и долгосрочное планирование (ни один директор магазина не мог предоставить план на 1-3г);
• Методы постановки задач носят устный характер (затрачивается много времени на пояснение задач сотрудникам);
• Отсутствует критерий качества выполняемой работы (не доносятся принципы и правила расстановки товара и качества обслуживания покупателей);
• Отсутствует системная мотивация (часто используется отрицательная мотивация, нет способов пошаговой мотивации);

---

2.2. Внедрение методов эффективного управления в организации

Выше был выявлен перечень основных проблем, которые значительным образом влияют на эффективность деятельности магазинов. На основе выявленных недостатков, будет определен комплекс мер по их решению.

В теоретической части работы были представлены различные схемы функций управления. Многие научные деятели в области менеджмента дополняли новыми методами или модифицировали установленные методы.

Для магазинов розничной сети «Мария-Ра» необходимо внедрить объединенную модель функций управления.

Основанием для внедрения подобной модели является то, что многие управленческие процессы основаны на собственных амбициях и представлениях определенной личности о методах управления, а это недопустимо в виду того, что эффективность управленческих процессов стремительно понижается.

В некоторых магазинах данный показатель доходит до 200% за год. В данном случае можно долго рассуждать о возможных дополнительных причинах, которые влияют на текучесть, но факт остается фактом. В тех магазинах, у которых высокие показатели текучести, у них и основные показатели деятельности находятся на низком уровне.

Обязательным условием для эффективности управленческого процесса является внедрение объединенной модели функций управления и проведения программ обучения для руководителей по данной модели. В магазинах отсутствует сбор информации по конкурентной среде;

В обязательном порядке, каждый магазин вырабатывает стратегию борьбы с конкуренцией на основе SWOT - анализа. Для этого необходимо собирать информацию о конкурентах еженедельно и вносить изменения на доску SWOT - анализа.

У каждого руководителя в кабинете необходимо поместить плакат с матрицей SWOT рисунок 2.2.

Для того, что бы он мог видеть основные угрозы конкурентной среды, свои возможности, и на их фоне разрабатывать стратегии по нейтрализации слабых сторон и минимизации угроз.

Рисунок 2.2. - SWOT - анализ Основной целью осуществления данного процесса является постоянное поддержание конкурентных преимуществ.

- Отсутствует среднесрочное и долгосрочное планирование;

В свете современных событий, где изменения происходят с колоссальной скоростью, трудно себе представить, какие события произойдут через определенный промежуток времени. И во многих организациях долгосрочное планирование уходит на второй план, а это считается недопустимой ошибкой.

---

Разработка среднесрочного и долгосрочного плана создаст маневр для встреченной проблемы в будущем. И задаст направление для повышения эффективности деятельности магазина.

Руководитель объекта разрабатывает перечень ожидаемых, желаемых событий, как во внешней среде, так и во внутренней и на основе определенного перечня результатов разрабатывает цели по методу SMART.

S - Конкретная M - Измеримая A - Достижимая R - Реалистичная T - Определенна по срокам

Рисунок 2.3. - Связь долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования

В магазинах размещать информацию по плану Т/О на год, перечень планируемых мероприятий, конкретные шаги по достижению плана на год. Данный способ позволит каждому руководителю иметь представление о перспективах на определенный промежуток времени.

Организация, распорядительство и координация

• Методы постановки задач носят устный характер (затрачивается много времени на пояснение задач сотрудникам);
• Отсутствует критерий качества выполняемой работы (не доносятся принципы и правила расстановки товара и качества обслуживания покупателей);

Внедрение постановки задач с помощью «карточки задач» может значительно сократить время руководителю и точно определить задачу сотруднику. В зависимости от должности будет зависеть цвет «карточки задач». Процессы, которые происходят в магазине, однотипны и носят систематический характер. Редко происходят значительные изменения в рабочем процессе.

На оборотной стороне карточки будет обозначен обязательный критерий качества поставленной задачи, это будет служить напоминанием для сотрудников. Карточка задач будет выполнена из пластика, что значительно увеличит процесс использования данной карточки при постановке задач сотрудникам, и сократит издержки.

Данный способ позволит избежать повторных пояснений задач для сотрудников и четко обозначит их.

Рисунок 2.4. - «Карта задач»

Каждый сотрудник, придя на работу, знакомится с карточкой задач и критерием качества, также в ней устанавливается определенный промежуток времени, за который необходимо выполнить поставленную задачу.

• Отсутствует функция координации (процесс взаимодействия сотрудников в различной должности не прочно налажен);

Процесс координации является обязательным условием для слаженной работы.

---

Внедрение данной функции поможет обозначить процесс взаимодействия между сотрудниками различных должностей и сделать его более простым. Если руководитель дает своему подчиненному определенную задачу, он не отдает себе отчет в том, что сотрудник, столкнувшись с проблемой при решении задачи, вынужден определенное время пытаться решить ее самостоятельно, опасаясь отвлечь руководителя от прямых обязанностей.

Внедрение функции координации, позволит определить и обязать круг лиц, которые помогут при решении данной задачи.

• Периодическое отсутствие ценников или несоответствие цены на акционные товары приводит к значительным потерям.

Приблизительные потери магазина при отсутствии ценников: среднее кол-во покупателей за день ~ 1000 чел. стоимость товара ~ 50 руб.

~ 10% покупателей желали бы купить этот товар 100*50=5000 руб. период акции - 15 дней 5000*15=75 000руб.

Причиной отсутствия ценников является невнимательность сотрудника компании. По экспертной оценке, недополученный товарооборот в связи с отсутствием ценников доходит до 15%.

В нашем случае, если обратиться к таблице 2.9, графа Т/О, можно увидеть, в среднем значение 120 млн. руб. т.е. недополученный Т/О 18 млн. руб. Внушительная цифра, которая заставит пересмотреть рабочий процесс и внедрить прибор на действующих объектах, с помощью которого можно определять цену продукта и без отрыва сотрудников от рабочего процесса.

Существует два способа решения обозначенной проблемы:

Первый способ: заключается во внедрении прибора по определению цены, он изображен на рисунке 2.5.

С помощью данного прибора у покупателя появляется возможность самостоятельно определить цену товара на продукт. Покупатель подносит товар к прибору и сканирует его, на интерфейсе появляется изображение товара и вся необходимая информация о товаре (цена, состав, скидка, производитель).

Рисунок 2.5. - Прайс - чекер

Второй способ: заключается во внедрение электронных ценников, информация по обновленной цене на товар мгновенно передается на ценник по средствам передачи информации через Wi - Fi специальным прибором.

Рисунок 2.6.- Технология работы электронных ценников

Рисунок 2.7. - Электронный ценник

Обозначенные способы значительно повлияют не только на качество обслуживания, но и на рабочий процесс, экономя время и ресурсы в долгосрочной перспективе. Внедрение подобной технологии повысит уровень обслуживания и увеличит Т/О.

---