Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Роль и сущность конфликта).pdf

Причиной многих недугов как у руководителей, так и у подчиненных по общему мне­нию исследователей, является стресс.

Стресс (от англ, stress — напряжение) — это физиологическое и, главным образом, психическое напряжение организма.  Стресс вызывает в организме определенные сдвиги, которые в зависимости от личностных отношений к внешним воздействи­ям, вызывают либо реакцию повышенной активности, либо пас­сивности или ухода в себя, что ведет к негативным изменениям в психике: люди опускают руки, признают свою обреченность, в конечном итоге, не могут адекватно воспринимать сложившуюся ситуацию.

Конфликты коммуникации. Такой конфликт налицо, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, т. е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

С точки зрения восприятия человека как «Я – личность» необходимо отметить, что каждый из нас, имея свой взгляд на вещи, считает обязательным долгом давать субъективную оценку происходящему. Речь идет о критике. На практике имеет место «удачная» и «неудачная» критика. Чаще встречается последняя. Основные причины негативного восприятия критики – фатальность, когда критика построена таким образом, что она формирует у критикуемого ощущение безвозвратной потери, невозможности исправить положение, изменить события к луч­шему; назидательность - критикующий может создать у того, кого критикует, негативное отношение к своей персоне; эмоции - Когда критика «идет в одни ворота» (т.е. остается без ответа), критикующий часто дает волю эмоциям, распаляет­ ся, втягивается в водоворот словесных тирад и часто не может вовремя остановиться. 

Внутриличностный конфликт. При анализе конфликтов всегда нужно рассматривать вопрос: нет ли здесь конфликта, находящегося внутри человека? Так, своеобразный конфликт может возникнуть и тогда, когда сотруднику приходится «играть» сразу несколько ролей, которые ему не удается гармонизировать. Вот примеры.

Сотрудник получил повышение. Со многими он мог быть знаком долгие годы, чуть ли не со школы. Со всеми он был на «ты», вместе с другими перемывал косточки руководству, теперь он сам стал руководителем. Может ли он оставаться на «ты»? Сам он «тыкать» уже не может. Ролевой конфликт «приятель здесь — шеф там» никогда не бывает беспроблемным. Каков же выход?  Как можно разрешить такой конфликт?

Конфликты-фантомы. Они наносят большой ущерб, поскольку столкновения на производстве, которые в конечном итоге ни к чему не приводят, портят кровь многим, В результате некоторые действия получают совершенно неверную интерпретацию. Как правило, такой конфликт продолжается до тех пор, пока оказавшиеся в фокусе лица не вносят в него окончательную ясность. Вот только поверят ли им?

1.4 Коммуникационные преграды

Коммуникация не сводится только к понятию информации или информационных связей. В коммуникациях помимо информационного фактора важную роль играет личностный фактор. При одинаковом информационном содержании коммуникации восприятие может осуществляться по-разному и приводить к разным результатам. Попытаемся разобраться в причинах такого явления.

Дело в том, что часто в процессе обмена информацией происходит некоторое искажение ее смысла из-за присутствия на каждом этапе передачи определенных помех, называемых «информационным шумом». Во-первых, в зависимости от знаний, воспитания и опыта люди по-разному интерпретируют одну и ту же информацию. Во-вторых, зачастую происходит неправильная трактовка значений слов, значений жестов. Наконец, самой большой коммуникационной преградой является неумение слушать. Именно это является одной из главных причин возникновения искажения при раскодировании получателем сообщения говорящего.

Слушание — главнейший компонент общения. Все люди слу­шают, но не все отдают себе отчет в том, что, слушая, они оказы­вают на того, кто говорит, неизменно большее влияние, нежели с жаром произнося перед ним тирады слов. По сведениям, полу­ченным из бесед с зарубежными менеджерами, тот, кто облада­ет мастерством слушания, всегда добивается успеха. Тем не ме­нее, как утверждают американские психологи, многие люди со­всем не умеют слушать. По данным Д.Барбара, американские менеджеры, не прошедшие курсов обучения слушанию, исполь­зуют лишь 30% своих возможностей по осуществлению деловой коммуникации^[10]. В процессе обратной связи, когда отправитель сообщения и получатель меняются ролями, при неправильном понимании сути переданной информации, может возникнуть конфликт. Зачастую ошибка кроется не только в неумении слушать, но возможен вариант, когда отправитель выбирает некорректный вариант кодирования информации. Жесты, голос, тон могут вызвать неправильную реакцию у собеседника^[11].

Глава II. ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ МЕНЕДЖЕРА В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ.

Заинтересованность в работе на «своей» фирме со «своим» шефом

Одной из первостепенных целей для менеджера должно быть приведение соответствие способностей и квалификации работника его выполнимым функциям. Если квалификация недостаточна — необходимо заинтересовать сотрудника в ее повышении. Если же квалификация переросла те требования, которые предъявляются к нему на данном рабочем месте нужно переместить его на другое, соответствующее квалификации. Много лет назад известный публицист Херберт Гросс сказал: «избыток знания порождает недостаток желания». Это означает, что человек, получивший знания и навыки в процессе обучения и повышения профессиональной квалификации, накопления производственного и практического опыта, желает применить свое умение на своем рабочем месте. Естественно, при этом степень его удовлетворенности тем выше, чем больше ему это удается. Он видит в своем рабочем месте и в своих руководителях хорошие предпосылки для профессиональных успехов и будет заинтересован в работе.

Необходимость предоставлять сотрудникам сферу деятельности, соответствующую их потенциалу объясняется тем, что радость успеха и признания оказывает более действенное влияние на их готовность трудиться, чем рост зарплаты или денежные премии. Так, электротехническая монополия США «Western Electric» на своем филиале в Хоторне примерно 60 лет назад в течение нескольких лет проводила эксперименты. Вывод был лаконичным: «Людям нравится ощущать собственную значимость»^[12]. Как только на человека обращают внимание, интересуются его возможностями и результатами, он добивается большей производительности даже при объективно худших условиях. Известный исследователь в данной сфере Дуглас Мак Грегор развил данную идею:

• люди стремятся к результатам и мобилизуют огромную внутреннюю энергию, когда заинтересованы в своих целях;
• при правильном руководстве они ищут для себя ответственность.

2.2 Люди должны научиться сотрудничать, понимать и признавать друг друга

В процессе управления необходимо добиться, чтобы люди, работающие в организации, видели в её деятельности общую со своей цель. Они должны понять, что эта цель может быть достигнута путем комбинации сильных сторон каждого члена организации, но не за счет игры на его слабостях. Именно в атмосфере взаимоуважения и взаимопонимания из простого понятия «трудник» рождается «сотрудник».

Нужно учитывать, что каждый коллектив до того, как стать единым организмом, проходит несколько этапов формирования, где самый первый называется адаптационным или по-другому «притирка». Люди постепенно знакомятся друг с другом, налаживают деловые и личностные взаимоотношения, возникают первые симпатии и антипатии. Здесь мне хочется привести пример из личного опыта, когда новый сотрудник, попадая в уже давно сплоченный коллектив, сталкивается с антипатией со стороны коллег^[13].

На первый взгляд участники организации выглядят, как одна команда, где звучит лозунг «мы одна семья!». Но это еще не значит, что новый сотрудник уже стал членом этой семьи. Люди начинают тебя изучать, пытаются определить в тебе противника или сторонника специфики их организационных отношений. Труднее всего, когда в тебе видят конкурента. Такие люди, во что бы то ни стало, желают казаться важными и свою важность они подчеркивают тем, что обладают информацией, неизвестной другим. Особую активность они проявляют тогда, когда успеха добивается их оппонент, который и становится мишенью всевозможных вредоносных акций. Интриган идет на все: придерживает или вовсе утаивает необходимую информацию и материалы, а то и прибегает к анонимному «сигналу» — письму или звонку с соответствующей порцией грязи и очернительства. В этом случае все зависит от мудрого решения руководства, а именно провести с инициатором конфликта откровенный разговор, что и сделал директор компании, где я только начинала работать. В процессе открытого разговора руководитель продуманными вопросами и общим ведением беседы выяснил реальные потребности обеих противоборствующих сторон. Решением конфликта было корректное оглашение наших обязанностей и определение значимости каждого из нас в данной организации. Директор дал понять, что вместо того, чтобы тратить энергию на выяснение личностных взглядов, лучше пустить совместную центростремительную силу на диагностику и понимание взглядов клиентов нашей компании. В результате конфликт был налажен.

Чтобы избежать наиболее серьезных конфликтов В .Зигерт и Л.Ланг предлагают придерживаться следующих основных правил:

1. Признавать друг друга.

2. Слушать не перебивая.

3. Демонстрировать понимание роли другого партнера.

4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

5. Четко сформулировать предмет обсуждения.

6. Установить общие точки зрения.

7. Выяснить, что вас разъединяет.

8. После этого снова описать содержание конфликта.

9. Искать общее решение.

10. Принять общее «коммюнике».

При обсуждении конфликта надо быть предельно внимательным, в противном случае возможны ошибки и в результате — весьма неприятные последствия, начиная с того, что конфликт, как многоголовая гидра, появится рано или поздно в другом месте. Чтобы этого избежать, следует при обсуждении конфликта насторожиться, разобраться и принять необходимые меры, если:

• партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;
• партнер не выражает полностью свои потребности;
• партнер принимает «боевую стойку»;
• партнер уходит в оборону;
• поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;
• партнер укрывается за «производственной необходимостью»;
• партнер настаивает на признании своей власти;
• в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;
• припоминаются старые обиды.

Для руководителя чрезвычайно важно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии.

2.3 Сотрудник должен ощущать готовность руководителя разделить его точку зрения

Психологи утверждают: «То, что происходит с тобой, происходит только с тобой. Никому и никогда не удастся взглянуть на мир твоими глазами, увидеть то, что видишь ты, и понять это так, как понимаешь ты» В самом начале моей курсовой работы говорилось о существовании многомиллиардных взглядов и восприятий одной и той же жизненной ситуации. Руководитель, осознающий этот факт, воспринимает критику, недовольство со стороны работника ни как «вызов к борьбе», а как еще один взгляд на ситуацию, в котором есть своя правда. "Мы видим мир не таким, какой он есть на самом деле, а таким, каким его делает наше воображение, наша воля. И каждый видит его по-иному, по-своему, часто ставя центром своего мира вещи ничтожные и вовсе не давая места тому, что единственно важно"^[14], - сказал однажды церковный историк, литератор Александр Ельчанинов. Суть сказанных слов можно проиллюстрировать схематично, как показано на Рис. 1.