Файл: Управление государственным и муниципальным сектором.pdf

Стратегические решения. Стратегия — это то, что определяет взаимоотношения организации со средой, в которой ей приходится действовать. Она работает на выживание и процветание бизнеса сейчас и в будущем. Поэтому ряд важных управленческих решений необходимо согласовывать с корпоративной стратегией^[24]. Стратегические решения, в большинстве своем связаны не со следованием правилам, а с созданием новых правил. Стратегия обусловлена ресурсами организации. Решения, которые принимаются на этом уровне, вероятно, будут зависеть от размаха и характера деятельности компании, подразделения^[25].

Стратегические решения относятся к таким темам, как: определение стержневой цели, миссии компании, подразделения на рынке, в регионе^[26]; постановка долгосрочных целей как перед организацией в целом, так и перед отделами и звеньями; планирование путей достижения поставленных целей; определение материальных и людских ресурсов, необходимых для достижения цели; контроль за выполнением планов и принятие необходимых мер в случае их невыполнения; определение стержневых ценностей и деловых принципов, по которым работает компания, подразделение^[27]; внесение изменений в системы бизнеса: систему мотивации, кадровую политику, информационную систему бизнеса.

В отличие от решений оперативных, где важно внимание к мелочам и деталям, стратегический уровень решения требует от руководителя вдумчивости и системного подхода. Здесь могут повредить чрезмерная привязка к специфике бизнеса и опора на типичные правила. Стратегические решения принимаются людьми, способными подняться над повседневной рутиной и взглянуть на ситуацию сверху. Есть даже такой термин: «вертолетное мышление» (для определения этого специфического взгляда менеджера, сверху, на весь бизнес, на работу организации как системы во взаимодействии и взаимосвязи с другими системами)^[28].

Иногда различные ситуации и проблемы возникают неожиданно, и, если их не решить сразу, это может иметь серьезные последствия для компании, подразделения. Именно это — серьезность последствий — и является маркером (критерием) для определения срочности решения. Поскольку очень часто руководители преувеличивают срочность своих дел и решений (и это срочно, и то срочно) необходим некий понятный тест. Он есть. Простое определение позволяет поставить на места: срочным является то решение, отсутствие которого влечет за собой серьезные потери или другие негативные последствия^[29]. Если без этого решения ничего особого в компании не произойдет, никаких неприятных последствий не будет, такое решение не может считаться срочным.

Срочные решения. Срочным является то решение, отсутствие которого влечет за собой серьезные потери или другие негативные последствия. Все эти вопросы требуют незамедлительного ответа, и руководитель должен уметь быстро реагировать, принимая срочное управленческое решение. Часто — при дефиците информации и ресурсов^[30].

Важные решения. Это решения, которые не несут за собой немедленных негативных последствий. Вопросы, которые могут стоять перед руководителем месяцами и даже годами. Большинство стратегических решений относятся именно к этой категории. Поэтому руководители, усыпленные кажущейся не срочностью этих решений, откладывают их на «потом». Но когда жизнь заставляет руководителей начать думать над решением этих задач, проблем, они оказываются уже не только архисрочными, но даже критическими для выживания^[31].

Важные решения — это прерогатива руководителя. По-хорошему, именно в области важных решений он и должен-то работать. Поэтому необходимо создать условия, в которых можно работать над принятием именно важных решений^[32].

Рутинные решения. Это повседневные решения, принимаемые по широкому кругу вопросов. В работе каждого руководителя таких решений имеется огромное количество. Примеры рутинных решений:

Куда поставить купленный кулер с питьевой водой?

Что ответить рекламному агенту, предлагающему размещение рекламы на страницах такой-то газеты?

Покупать ли фирменные «расходники» для нового копира или воспользоваться более дешевой заменой?

Какого цвета жалюзи повесить в новой комнате?

Где провести корпоративную вечеринку?

Как разослать копии протокола совещания участникам?^[33].

Эти решения часто не оказывают серьезного влияния ни на текущую деятельность компании, подразделения, ни на ее перспективное развитие. Если возложить полномочия за их решение на одного или нескольких подчиненных, можно сэкономить время и силы. Только в случае, когда задействуются несколько сотрудников, следует четко определить, кто за какие решения отвечает. Рутинные решения целесообразно делегировать^[34].

Проблемные решения. Необходимость в таких решениях возникает, когда в силу определенных затруднений нет очевидного выхода из ситуации. Проблема или задача выходит за рамки привычного круга, и требуются уровень компетентности или специальные познания, без которых сложно принять эффективное решение. Ситуации неопределенные и неоднозначные. Примеры проблемных решений:

Новый товар не находит ожидаемого сбыта. Что предпринять?

Вводимая система отчетности наверняка вызовет негатив и сопротивление со стороны работников отдела. Но она очень нужна для развития управления^[35].

Кого нанимать на работу: молодого и неопытного специалиста, которого можно воспитать в духе корпоративной культуры, но при этом придется его обучать работе, или опытного профессионала, который сразу даст результат, но имеющего свои ценности и стереотипы поведения, не вполне соответствующие нашим?

Уже третий по счету работник, принятый на вакантное место, уходит в процессе испытательного срока, без сколько-нибудь понятного объяснения причин^[36]. Что делать?

Куда, при структуризации, включить отдел логистики: в административный департамент или в коммерческий?

При встрече с проблемными, неоднозначными ситуациями стоит консолидировать усилия нескольких менеджеров или привлекать к решению (хотя бы к обсуждению решения) коллектив, групповой разум^[37]. Можно, и это очень эффективно, приглашать экспертов со стороны: внешних консультантов или внутренних экспертов, работающих в других подразделениях, в головном офисе. Консультанты, которые по роду своей деятельности видели значительно больше вариаций какой-либо ситуации (в десятках компаний, в разнообразных контекстах) имеют значительно больший запас решений, чем менеджеры, проработавшие от силы в двух–трех компаниях и столкнувшиеся с подобной задачей впервые. Но многие руководители боятся, что обращение к другим (сотрудникам, консультантам) подвергает сомнению их компетентность и авторитет. Однако, именно мобилизация усилий других людей — отличительная черта менеджмента вообще, а эффективного управления — в особенности.

Решения, требующие согласования. Некоторые принимаемые решения будут иметь последствия для многих людей в течение длительного времени. Поэтому целесообразно привлечь их к обсуждению и принятию таких решений. Это могут быть и вышестоящие руководители, и подчиненные, и коллеги из своего или соседнего подразделения, и клиенты, и поставщики. Примеры решений, требующих согласования:

Введение новой системы мотивации, основанной на соревновании.

Решение об увольнении 15% служащих.

Финансовый план (цели по объемам сбыта) отдела продаж на следующий месяц^[38].

Переход на новую коммуникационную программу.

Замена факсовых аппаратов на компьютерную систему получения, отправки данных.

Внедрение новой формы отчетности^[39].

Часто для согласования используются специальные формы. Самый простой вариант — это письмо с подписями заинтересованных лиц. Но есть и другие, более сложные и развернутые формы, позволяющие осуществить согласование решения с необходимыми участниками^[40].

Иногда согласование стоит сделать, даже если решение не очень повлияет на некое лицо, группу лиц (чтобы проявить политкорректность, уважение к данному лицу, группе лиц или избежать напряжения). Не лишним бывает спросить: «А что по этому поводу думает наш начальник транспортного цеха?». Даже в том случае, когда ни его мнение на нас не повлияет, ни Ваше решение — на него. Просто потому, что Ваш «начальник транспортного цеха» — фигура авторитетная и стоит проявить уважение к нему, спросив его мнение^[41].

Еще один способ классификации решений — разделение их на стандартные и нестандартные^[42].

Стандартные решения. Это решения, периодически повторяющиеся и не затрагивающие установленный порядок действий. Они обычно принимаются на нижних уровнях, в рамках определенных правил и представляют собой достаточно формализованную процедуру. Сопутствующий им риск невелик, и поэтому лучше поручить их принятие кому-то другому. А еще лучше, если однотипные решения постоянно повторяются, и шаги по их принятию также боле менее типичны, зарегламентировать их: создать регламент по принципу «если - то», используя который любой работник или специально уполномоченный сотрудник может без труда принять соответствующее решение. Наличие шаблона позволяет программировать решение. Например, пролитый на пиджак посетителя ресторана напиток не потребует от менеджера анализа ситуации, выбора решений. В подобной ситуации он, скорее всего, обратится к некой стандартной процедуре^[43].

Нестандартные решения. Они касаются новых, не встречавшихся ранее проблем, и сопряжены с большой степенью риска. Ситуации, в которых они принимаются, являются необычными (или неблагоприятными) и предполагают новые, нетипичные, а порой и нетривиальные подходы к их решению. Здесь менеджеру больше, чем в других областях, может быть полезна внешняя помощь: поддержка команды, консультации экспертов. Особенно хорошо в таких ситуациях работает коучинг, осуществляемый для руководителя профессиональным коучем–консультантом. Коучинг позволяет раскрыть и использовать внутренние ресурсы человека (или команды), для решения нетривиальных задач и достижения максимальных результатов.

1.3.  Процесс и технологии разработки управленческих решений

Управленческое решение — это итог предварительно обдуманной цели и средств ее достижения^[44].

В уставах организации любой организационно-правовой формы и формы собственности предусмотрены вопросы, относящиеся к компетенции определенного органа управления^[45].

Руководители организации определяются с любыми вопросами, в какие сроки и с чьим участием принимаются решения, гарантирующие их правильность и объективность. Но основная сложность проблемы заключается в том, чтобы найти наиболее эффективный вариант решения.

Принимая управленческое решение, менеджер организации, по сути, отвечает на следующие вопросы: что надо решить? какое по виду должно быть решение? когда нужно принимать решение? кто и как должен участвовать в нем? кто должен и в какие сроки выполнять решения? кого надо информировать о принятом решении? Необходимость в принятии решения может быть обусловлено внутренними обстоятельствами в организации или изменениями во внешней среде^[46].

Процесс принятия решения менеджером проходит поэтапно в следующей последовательности:

• знакомство с проблемой или ситуацией;
• изучение обстоятельств и формирование цели;
• сбор информации и определение критериев оценки проекта решения;
• разработка проекта решения;
• оценка вариантов решения и выбор оптимального варианта;
• правовое оформление решения;
• доведение до исполнителей и разработка мер по исполнению решения;
• контроль за выполнением решения;
• подведение итогов выполнения решения.

На первом этапе осуществляется знакомство с проблемой^[47].

Проблема — это сложный вопрос, задача, которая требует решения, это недостатки, сдерживающие рабочий процесс, развитие организации.

Менеджер должен не только своевременно, но и правильно решать возникающие проблемы, они могут оказаться и в результате анализа итогов работы в прошедшем периоде^[48].

На этом этапе менеджер сосредотачивает свое внимание на выявлении основных проблем развития, как в текущем, так и в будущем периоде. Его задача — глубоко вникнуть в динамику изменений и оценить возможности трудового коллектива и трудности, возникающие, отобрать действительно кардинальные проблемы, оценить причины их появления, представить возможные последствия того или иного варианта воздействия. Бывает и так, что проблема есть, но она еще не «созрела». Иногда надо опередить события, устранить обострение ситуации^[49].