Файл: Процессы принятия решений в организации. ИП «Ялина».pdf

Проблемная ситуация - совокупность условий, возникающих в ре­зультате разного рода внутренних и внешних воздействий, нарушающих нормальное функционирование управляемого объекта в рамках системы управления предприятием. Критическая си­туация требует немедленных действий по принятию решений.

Состоя­ние проблемной ситуации в фиксируемый момент времени определяется целью ситуации (желаемое состояние объекта), проблемой (соотношение желаемого и реального состояния) и конкретными условиями (состояние ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, информационных и других). Проблемная ситуация описывается содержательно и, если это воз­можно, совокупностью количественных характеристик.

Описание проб­лемной ситуации, а также причин ее возникновения и развития должно заканчиваться краткой содержательной формулировкой проблемы, ко­торую необходимо решить. В зависимости от характера проблемы определяются время на ее ре­шение и требуемые на принятие решения ресурсы (опыт и квалификация лиц, принимающих решение, требуемая информация, вычислительные ресурсы и т.д.)

2.Формирование решения. Данный этап на ИП «Ялина» выполняет лицо, принимающее решение (ЛПР). На этапе поиска решения ЛПР выполняет следующие процедуры.

А. Анализ проблемной ситуации: определение объективности существования проблемы. Дан­ная операция особенно важна, если постановку задачи сфор­мулировало не лицо, принимающее решение, а другой руко­водитель. Здесь ЛПР должен установить, есть ли в действи­тельности проблема или она является мнимой, не относящей­ся к компетенции данного органа управления. Проверка су­ществования проблемы должна проводиться на основе ана­лиза ее влияния на конечные результаты управляемого объ­екта;

Б. Выявление новизны проблемы необходимо для нахождения возможных прецедентов или аналогий с целью использования прошлого опыта в данной проблемной ситуации; установление причин возникновения проблемы производится на основе знания закономерностей функционирования управ­ляемого объекта. Данная задача может решаться ЛПР тремя способами:

- на основе формальной модели, адекватно описывающей события в объекте;

- на основе статистических данных за предшествующий период (если формальная модель отсутствует);

- на основе экспертных оценок (если отсутствуют как мо­дель, так и статистические данные);

В. Выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами позволяет выявить причинно-следственную зави­симость проблемной ситуации и способствует выработке ком­плексного решения;

Г. Определение целей (желаемых результатов решения) и ограничений (факторов, влияющих на выбор решения);

Д. Определение степени разрешимости проблемы устанавливается, исходя из возможности ее решения. Явно неразре­шимые проблемы (с точки зрения имеющихся средств и методов) отклоняются.

Е. Оценка решений сводится к выполнению следу­ющих операций:

- определение возможной области и характера искомого решения (техническое, технологическое, организационное, экономическое и т.д.);

- определение типа решения (стандартное и оригинальное);

- поиск "крайних" вариантов решения (максимального и минимального без учета возможности их осуществления);

- формулирование альтернативных вариантов решения;

- качественная оценка ожидаемых результатов аль­тернативных вариантов решения с учетом различных ограниче­ний, влияющих на выбор рационального (оптимального) решения;

- оценка вероятности реализации альтернативных решений.

3. Выбор решения. На стадии выбора решения выполняются следующие процедуры:

- Определение допустимых (приемлемых) решений производится путем последовательного сужения множества альтернативных ва­риантов, начиная с этапа их формирования до подмножества до­пустимых решений. Данная операция может выполняться путем логического мышления или на основе формальных методов в за­висимости от степени формализации информации. Приемлемым или допустимым решением называется решение, удовлетворяющее множеству ограничений, участвующих в разре­шении данной проблемной ситуации. В частном случае множество допустимых решений может содержать только одно оптимальное реше­ние.

- Ранжирование (сравнительная оценка предпочтений) различных ва­риантов решения производится на основе расчета экономической эффективности или методов экспертной оценки.

- Определение единственного оптимального решения. Решение называется оптимальным, если не существует более предпочтительного. Его выбор в рамках системы управления ИП «Ялина» производится на основе расчетов экономической эффективности допустимых решений или неформального анализа. При этом в ИП применяются следующие стратегии: осторожная, или пессимистическая, оптимистическая и рациональная по мере необходимости.

4. Организация исполнения и контроля за реализацией решения.

Главная цель этого этапа заключается в организации эффективной обратной связи при принятии решения, способствующей обеспечению его реализации и необходимого развития для достижения желаемого конечного результата деятельности ИП «Ялина».

3. Совершенствование процесса принятия решений в ИП «Ялина»

В рамках системы управлении производством ИП «Ялина» желательно по стереотипным пробле­мам иметь готовые решения, которые разработаны на основе формально-логического анализа управленческой информации, в виде карточки решения, как практикуется на прогрессивных фирмах развитых рыночных стран. Карточка реше­ния заполняется на основе технологической карты и включает типовые вопросы:

- По какой причине и по чьей вине возникла данная ситуация?

- Каковы возможные последствия от непринятия решения?

- Кто должен принять решение в данной ситуации?

- Какие должностные лица и структурные подразделения должны быть привлечены для устранения возникшей ситуации?

- Какая исходная информация необходима для разрешения данной ситуации?

- Какие конкретные практические мероприятия или действия не­обходимо предпринять для решения возникшей проблемы?

- Кому передается решение для исполнения и кто контролирует его исполнение?

Карточка решения состоит из трех разделов:

Первый — включает общую часть и содержит наименование и характер проблемной ситуации, причину возникновения и возможные последствия от непринятия решения.

Второй (основной) — состоит из действий и решений, принимаемых для устранения проблемной ситуации.

Третий раздел содержит мероприятия по реализации решения.

На основе индивидуальных карточек, составленных по наиболее ти­пичным решениям для ИП «Ялина» может быть сформирована картотека стереотипных управленческих решений. Ее применение позволяет упо­рядочить процесс принятия решений, сократить время на выбор действий руководителей любого уровня по устранению проблемной ситуации в подразделении либо в рамках всей управляющей системы, повысить качество решений за счет использования опыта принятия решения в типичных ситуациях, исключить дублирование в действиях руководителей при при­нятии решений.

Кроме того, для системы управления ИП «Ялина» актуальной остается проблема повышения качества принимаемых решений путем совершен­ствования технологии их обоснования на базе научного подхода, который предполагает:

- использование инновационной теории и практики ППР развитых рыночных стран;

- комплексное использование всех средств для принятия решений (логическое мышление и интуиция человека, математические ме­тоды и вычислительная техника).

Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями(типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5) ;

б) предыдущими распределениями вероятностей ( например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали ) ;

в) субьективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

- прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n ;

- каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем Е рк = 1

- выбирается критерий(например максимизация математического ожидания прибыли );

- выбирается вариант , удовлетворяющий выбранному критерию.

Если на ИП «Ялина» имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определена и приведена в виде распределения вероятностей (см. таблицу 1):

Таблица 1. Сравнительный анализ проектов А и В ИП «Ялина»

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов ИП «Ялина» будет соответственно равно:

У ( Да ) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Таким образом проект Б более предпочтителен. Следует отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А ( размах вариации проекта А - 2000 , проекта Б - 6000 ) .

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Если менеджеру ИП «Ялина» как ЛПР нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2 (см. таблицу 2).

Таблица 2. Применение метода построения дерева решений

в ИП «Ялина»

Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов:

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

Этап 1: Определение цели. В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап 2: Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа ( контролируются ЛПР). Предлагается выбрать один из двух вариантов :

а1 = { покупка станка М1 }

а2 = { покупка станка М2 }

Этап 3: Оценка возможных исходов и их вероятностей ( носят случайный характер ). ЛПР оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом :

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0, 4;

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0, 6;

Этап 4 : Оценка математического ожидания возможного дохода :

1200 20 * 1200 - 15000 = 9000

М 0,4

0,6 2000 20 * 2000 - 15000 = 25000

а1

а2

1200 24 * 1200 - 21000 = 7800

0,4

М2 0,6 2000 24 * 2000 - 21000 = 27000

Е ( Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0, 6 = 18600

Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0, 6 = 19320

Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен для ИП «Ялина».

Принятие управленческих решений в условиях неопределенности на базе формально-логического анализа управленческой информации широко разработано в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности результата. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

- максимин ( максимизация минимальной прибыли );

- минимакс ( минимизация максимальных потерь );

- максимакс ( максимизация максимальной прибыли ) и др.

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения формально-логический анализ управленческой информации. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы. Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.