Файл: Анализ Коммерческой деятельности спортивной организации на примере FITNESS CLUB АТЛЕТИК-А.pdf
Добавлен: 21.05.2023
Просмотров: 728
Скачиваний: 4
Вид деятельности фитнес-клуба – предоставление спортивных услуг с целью улучшения физического состояния и обеспечения комфорта, включает в себя разноплановые физические тренировки с учетом графика, режима, физиологических особенностей человека.
Организация арендует помещения площадью 300 м2.
Основа хорошего фитнес-клуба – тренажерный зал. Тренажерный зал фитнес клуба «Атлетик-А» оснащен профессиональным силовым и кардио-оборудованием, гантельным рядом до 61 килограмма, беговыми дорожками, велотренажерами. Тренажеры представлены фирмами Hur, David. С каждым посетителем тренер проводит вводный инструктаж (бесплатная бонусная персональная тренировка) для знакомства с оборудованием, правилами его использования, даёт основные рекомендации к тренировкам. Персональные тренировки - идеальный вариант для людей, желающих тренироваться максимально эффективно и безопасно. Одна из задач тренера при проведении тренировки - мотивировать клиента. Учитывая особенности и пожелания клиента, тренер составит эффективную программу тренировок, ответит на вопросы и проконсультирует по спортивному питанию. Можно выбрать следующие программы занятий: увеличение мышечной массы, улучшение тонуса мышц, снижение веса и улучшение функционального состояния, коррекция фигуры и осанки.
В фитнес-баре «Атлетик-А» предлагаются обогащенные витаминами коктейли, свежевыжатые соки, широкий выбор спортивного питания и напитки (протеиновые коктейли, жиросжигатели), которые решают проблемы повышения работоспособности, снижения веса тела, набора мышечной массы от таких производителей, как Optimum Nutrilon, Multypower, Power system, Universal, Dymatize.[26]
Кроме того, организован целый комплекс дополнительных услуг, в расчете на то, что клиент, пришедший в клуб, захочет воспользоваться еще какой-либо услугой из предложенного перечня за дополнительную оплату.
Перечень дополнительных услуг, предоставляемых фитнес-клубом:
- вертикальный турбо-солярий;
- финская сауна;
- массажный кабинет;
- персональные тренировки в тренажерном зале;
- фитнес-бар, продажа спортивного питания.
Важными организационными документами в клубе являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:
1. Общие положения;
2. Основные права и обязанности сторон трудового договора;
3. Порядок приема и увольнения работников;
4. Рабочее время и его использование;
5. Меры поощрения и ответственность за нарушение трудовой дисциплины.
Технические аспекты учетной политики охватывают следующие вопросы:
1. Рабочий план счетов бухгалтерского учета;
2. Формы бухгалтерского учета;
3. Организацию первичного учета;
4. Порядок проведения инвентаризации имущества, документооборот.
Клуб применяет сокращенный план бухгалтерского учета и упрощенную форму учетных регистров.
Выбранная учетная политика на отчетный год объявляется приказом генерального директора. Он же несет ответственность за организацию бухгалтерского учета.
На сегодняшний день штат сотрудников фитнес-клуба «Атлетик-А» составляет 11 человек; генеральный директор; менеджер клуба (управляющий); бухгалтер; 2 администратора рецепции; 2 тренера тренажерного зала; 1 бармена; 2 массажиста; 1 уборщица.
Для реализации функций управления создается организационная структура управления, благодаря которой организация выживает в конкурентной борьбе, обеспечивает эффективность, отдельные элементы связывает в единое целое. Ошибки в структуре приводят к ослаблению всей организационной системы в целом. Структура управления организации - совокупность функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Организационная структура исследуемого фитнес-клуба представлена в соответствии с рисунком 2.
Рисунок 2 - Организационная структура фитнес-клуба «Атлетик-А» Элементами структуры управления являются звенья управления
Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям.
Между звеньями управления устанавливаются вертикальные и горизонтальные связи управления:
вертикальные связи - связи руководителя и подчиненных (субординационные связи). Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.
горизонтальные связи - это связи равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования. Их основное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих проблем.
Генеральный директор имеет в своем подчинении других работников, несет всю полноту ответственности за состояние фитнес-клуба. Осуществляет руководство клубом. Его главная задача состоит в обеспечении оптимальной системы взаимоотношений с внешней средой, при которой фитнес-клуб может успешно работать и конкурировать. Он наделен полномочиями решать главные проблемы функционирования и развития фитнес-клуба.
Менеджер клуба несет прямую ответственность за работу исполнителей. Принимает оперативные решения, связанные с выполнением заданий и оптимизацией использования выделенных для этого ресурсов. Передает информацию сверху вниз и снизу вверх, поддерживает внутренние и внешние контакты.
Проанализировав организационную структуру фитнес-клуба «Атлетик-А», можно сказать, что она является линейно-функциональной. При линейно-функциональной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий фитнес-клуб. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ. Менеджеры малых и средних предприятий в большей степени сталкиваются с проблемами нестабильной внешней среды, с непредсказуемыми результатами деятельности. В этих условиях от предпринимательских способностей руководителей, их умения работать как одна слаженная команда, зависит эффективность управления в целом[27].
В фитнес-клубе «Атлетик-А» преобладает клановая культура, главной ценностью которой является команда. Это компания семейного типа, для которой характерно соучастие, взаимопомощь, сплоченность, преданность фирме, т.е. дружественное место работы, где у людей много общего.
Руководство воспринимается как воспитатели или родители. Организация держится вместе благодаря традиции, обязательности и преданности сотрудников. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в ориентации на клиента и заботы о людях. Организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе.[28] Целью управления кадрами в клубе является обеспечение численности состава, эффективное использование и консолидация интересов.
В меньшей степени присутствуют рыночная культура с ориентацией на прибыль, где главные ценности – успех и репутация и адхократическая культура, когда в долгосрочном периоде фитнес-клуб, чтобы оставаться конкурентоспособным акцентируется на постоянном росте.
2.2. Ценовая политика
Основными услугами центра являются фитнес-услуги. Предоставляются они через продажу абонементов. Все абонементы включают в себя свободное посещение сауны. Время посещения клуба каждый клиент согласовывает в момент приобретения абонемента. Именно они составляют основную долю из всего объема продаж клуба.
При покупке абонемента с клиентом заключается договор о клубном членстве, к которому прилагаются правила посещения фитнес-клуба.
Абонементы оформляются после поступления оплаты администратором рецепции. Начать получать оплаченные услуги посетитель может сразу после поступления оплаты.
В фитнес-клубе «Атлетик-А» представлен широкий спектр различных абонементов.
Клиенты приходят в фитнес-клуб изменить телосложение, увеличить мышечный объем и рельефность, получить способность сопротивляться инфекциям и стрессам, повышать работоспособность. Клуб старается развивать сервис – все для долгосрочных отношений с потребителем. В клубе утвержден приоритет клиента. Во всех фитнес-клубах постоянно ведется борьба за постоянных клиентов, так как именно они приносят основной доход. По правилу Парето, 80% всех посетителей фитнес-клуба составляют постоянные клиенты, а 20% – новые.
Фитнес-клуб «Атлетик-А» создал свой образ, отличный от конкурентов, вкладывает средства в современное оборудование.
Цели организации: предоставление качественных фитнес услуг и получение прибыли.
Задачи: определение правильной стратегии развития, создание эффективной системы управления.
Критерии работы: максимизация прибыли, повышение качества услуг.
Качество услуги рассматривается по степени сложности организационной стороны и по степени соответствия ожиданиям клиентов. Критерием оценки служит степень соответствия уровня качества услуги конкретным потребностям клиента[29].
Качество оказываемых услуг представляется как набор отдельных параметров, имеющих то или иное значение для клиентов фитнес-клуба:
- имидж фитнес-клуба (хорошая репутация);
- удобный график работы;
- наличие современного оборудования и тренажеров;
- знания и квалификация тренеров;
- приемлемые цены;
- удобное месторасположение;
- наличие дополнительных услуг.
В рамках маркетинга руководством решаются такие задачи, как изучение рынка, выявление спроса и потребностей для производства услуг. Клуб старается за счет максимального удовлетворения запросов клиентов не упустить возможность получения прибыли.
В результате маркетинговых исследований рынка клуб приобретает только сертификационный спортивный товар и аксессуары: тренажеры для всех частей тела, всех групп мышц, гантели, штанги, гири, диски, стойки, кардио тренажеры, спортивное питание и другие спортивные товары и принадлежности. При взаимодействии с поставщиками нет права на ошибку в выборе оборудования, чтобы не увеличить затраты. Степень обновляемости спортивного товара и сопутствующих аксессуаров зависит от правильной эксплуатации, срока годности и финансовой возможности клуба. Фитнес-клуб «Атлетик-А» создал имидж современного спортивного клуба.
Меняются расценки поставщиков, арендные ставки, оплата по содержанию помещений, поэтому клуб вынужден менять цены на свои услуги, что не может не влиять на структуру спроса и поведение потребителей. Инфраструктура рынка, с помощью которой фитнес-клуб устанавливает деловые взаимоотношения и ведет коммерческие операции – это банки, занимающиеся оказанием финансовых услуг, поставщики, снабжающие оборудованием, фирмы, оказывающие посреднические услуги, транспортные, страховые и др., средства связи и передачи информации.
Конкурентоспособность услуг зависит от цены на услуги и их качество. Руководству клуба особенно внимательно надо следить за качеством услуг. Обеспечение качества - это систематический процесс, в котором должны быть заинтересованы все работники.
Поэтому должны выделяться средства для привлечения специалистов, имеющих опыт работы, их обучение.
Руководство также должно постоянно следить за степенью удовлетворенности посетителей с помощью системы жалоб и предложений, проведения опросов.
Для стимулирования продаж фитнес-клуб использует такие виды стимулирования, как:
-предоставление скидок и бонусов - предоставление возможности первых пробных бесплатных занятий, сезонные скидки;
-проведение акций - "Приведи друга" «Если вы приводите в зал человека, который еще ни разу не занимался в нашем зале, то в зависимости от того, какой абонемент он купит, вы получите от 1 недели до 1 месяца бесплатного посещения!»;
-проведение клубных мероприятий.
В феврале 2015 года в клубе прошли соревнования под названием «Я жму больше!». Цель соревнований - создание в клубе спортивной соревновательной атмосферы. Каждый клиент клуба в течение времени проведения соревнований мог заявиться и продемонстрировать свои достижения в упражнении «жим лежа на горизонтальной скамье». Соревнования закончились в марте 2018 года. Всего в соревнованиях приняли участие 52 человека: из них 16 женщин и 36 мужчин. За соревновательный месяц многие участники успели побывать в лидерах. Соревнования прошли успешно. Клуб отметил победителей и призеров памятными грамотами и призами, будет продолжать проведение клубных соревнований, в которых призывает участвовать всех.
Продвижение - это доведение информации о достоинствах услуги до потенциального потребителя и стимулирование возникновения у него желания ее приобрести. Продвижение услуг зависит от ценовой политики организации. Цена на услуги - один из важнейших факторов, определяющих прибыльность предприятия. При выработке ценовой политики принимаются во внимание издержки производства, конкуренция и спрос потребителей. Важными компонентами ценовой политики являются объем сбыта (продаж) и доля на рынке.