Файл: Набор, отбор персонала на примере ООО «Текстиль-Групп».pdf

4. Создать и развивать постоянно действующую систему подготовки, повышения квалификации и переквалификации кадров.

5. Проводить медицинскую, психологическую и профессионально-адаптационную диагностику персонала компании с целью обеспечения надежности и безопасности жизнедеятельности сотрудников.

Основное требование ООО «Текстиль-Групп» к сотрудникам - умение постоянно обновлять и расширять свои знания и навыки.

Ведущий приоритет компании – развитие ее как самообучающейся современной организации, поэтому созданы и постоянно совершенствуются условия для профессионального и карьерного роста работников. При этом в приоритете находятся: переход к инновационному обучению, развитие системы обучения и совершенствование методов обучения сотрудников, формирование сильной школы наставников для молодых сотрудников.

3.4 Оценка и подготовка кадров в ООО «Текстиль-Групп»

В процессе формирования политики ООО «Текстиль-Групп» в области качества учитывался фактор того, что эффективность предприятия складывается из наиболее эффективного пути использования всех ресурсов, в том числе человеческих ресурсов. Таким образом, залогом конкурентоспособности и устойчивости компании является оптимальное решение задач подбора, расстановки и оценки персонала.

В ООО «Текстиль-Групп» в соответствии с Уставом проводится аттестация сотрудников, что является общей процедурой оценки кадров.

Главной целью аттестации является не контроль исполнения, а определение резервов и мотивации повышения уровня производительности труда сотрудника.

Аттестация персонала определяется сочетанием следующих оценок:

1) оценка производственной деятельности и результативности труда;

2) оценка трудовой дисциплины;

3) регулярная оценка.

Процесс аттестации в компании разделен на четыре основных этапа:

1. Подготовительный этап: создание и утверждение приказа о проведении аттестации, определение состава аттестационной комиссии, подготовка необходимой документации, информирование сотрудников о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование и утверждение состава аттестационной комиссии: генеральный директор, который является председателем комиссии; начальник отдела кадров - заместитель председателя; руководитель подразделения, в котором проводят аттестацию; представитель юридического отдела; и социальный психолог как независимый эксперт.

3. Основной этап: работа аттестационной комиссии, оценка индивидуальных вкладов сотрудников, анкетирование, обработка результатов

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о направлении сотрудников на повышение квалификации с целью дальнейшего карьерного роста, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Регулярная аттестация используется в компании с различными целями:

- повышение стимулирующей роли оплаты труда;

- положительное воздействие на мотивацию персонала;

- планирование повышения квалификации и переквалификации сотрудников;

- планирование профессионального и карьерного развития;

- формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

- принятие решений о вознаграждении сотрудников.

В ООО «Текстиль-Групп» практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности.

Подготовка кадров происходит внутри предприятия по следующим причинам:

1) недостаточное развитие сети стационарных учебных заведений;

2) сравнительно короткие сроки обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат восполнить недостаток в рабочих;

3) возможность использовать для обучения рабочих современное оборудование предприятия, которого нет в учебных заведениях.

Время обучения руководящего состава и специалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, а также другие вознаграждения.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию.

3.5 Возможные варианты развития системы набора, подбора и оценки кадров в ООО «Текстиль-Групп»

Согласно результатам внутреннего анализа, проведенного кадровой службой ООО «Текстиль-Групп» было выяснено, что основными причинами увольнения сотрудников, то есть высокой текучести кадров, являются:

- низкий уровень заработной платы

- неудовлетворенность коллективом компании

- нестабильное положение работника внутри организации

- отсутствие перспектив карьерного роста и развития

Для более стабильного уровня текучести кадров руководству компании предлагается обратить внимание на три аспекта.

1. Экономический аспект.

Главной мотивацией сотрудника по-прежнему остается материальное стимулирование. Существует два основных его направления:

1) денежное. В первую очередь это заработная плата – ежемесячное вознаграждение сотрудников за выполнение их должностных обязанностей. Необходимо правильно оценивать работу специалиста и выражать это с финансовой точки зрения, не причиняя ущерба ни организации, ни самому работнику.

Но неудовлетворение сотрудника материальным вознаграждением не означает обязательство руководства повысить ему заработную плату. Данную проблему можно решить при помощи единовременных выплат, то есть премий или компенсаций в качестве поощрения за выполненную работу. Фонд материального стимулирования, создаваемый за счет прибыли компании, позволит, в первую очередь, качественно изменить направление вектора материального стимулирования сотрудников.

Размер такого фонда зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость - база для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий фонды материального стимулирования образуются на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования фондов:

- в зависимости от темпов роста производства;

- в зависимости от массы прибыли.

Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер фонда материального стимулирования может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия. Для урегулирования этого вопроса необходимо установить нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер фонда был на уровне 10 % от фонда заработной платы.

2) неденежное. Сюда входит предоставление сотрудникам бесплатных или частично оплачиваемых путевок в санатории и дома отдыха, бесплатное лечение, бесплатное питание, оплата транспортных расходов, направление на обучение за счет компании.

Данные методы материального стимулирования ориентированы на решение экономических проблем специалиста и направлены на наиболее полную реализацию его трудового потенциала, затрагивая личные его интересы.

2. Психологический аспект

Данный аспект отвечает за самоощущение работника в коллективе, его чувство причастности к работе компании, даже если он работает не на основном ее производстве. Грамотный руководитель обязан донести до каждого сотрудника его необходимость и значимость для предприятия. ООО «Текстиль-Групп» работает не только благодаря основным направлениям, но так же и силами других вспомогательных и обслуживающих подразделений.

Для создания комфортного психологического климата необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководства по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, которые не связаны с прямым расходованием денежных средств.

Такими методами для руководителя могут быть:

- личный пример;

- индивидуальная и публичная похвала сотрудника;

- поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных неудачах;

- конфиденциальное обсуждение с работником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей;

- публичное награждение отличившихся почетными грамотами, ценными подарками;

- улучшение организации и условий труда;

- продвижение по карьерной лестнице.

3. Социальный аспект

Немаловажным фактором, влияющим на стабильность сотрудника в компании, является его социальное положение в коллективе. В случае социальной невостребованности работник будет искать более комфортную обстановку.

Для удовлетворения социальных потребностей работников необходимо:

1) давать сотрудникам задания, в процессе выполнения которых необходимо или возможно общение

2) проводить с подчиненными периодические совещания;

3) информировать о новшествах и делах компании;

4) стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации или отдельному сотруднику реального ущерба;

5) знать каждого своего подчиненного лично.

Негативным взаимоотношениям в коллективе руководителю необходимо уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить негатив путем сглаживания конфликтной ситуации и недопущения их в дальнейшем, либо перевести одного из сотрудников на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

Эти основные аспекты при должном их уровне позволят снизить текучесть кадров на предприятии. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ООО «Текстиль-Групп».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление людьми имеет практически такую же древнюю историю как человечество, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций-племён, общин, кланов. По мере экономического развития и появления крупных организаций, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками – отделы человеческих ресурсов. С развитием научно-технического прогресса и усложнением организаций во второй половине ХХ века расширились функции этих отделов – администрирование льгот и поддержание отношений с профсоюзами, дополнилось подбором, обучением персонала, созданием систем компенсации, развития карьеры, коммуникации, и значительно выросло их значение для организации.

По оценкам ведущих специалистов рекрутских агентств в России профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.

Управление персоналом - это системный, планомерно организованный процесс, в основе которого взаимосвязанные организационно-экономические и социальные меры, формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, создания условий для использования знаний, навыков и умений сотрудников (человеческого ресурса) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития персонала.

Управление кадрами в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность.

Для обеспечения на предприятии успешного управления карьерным процессом, в целом, и индивидуальной карьерой каждого работника необходимо детально проработать концепцию управления карьерным процессом, которая бы собрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления кадрами – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

В курсовой работе была изучена проблема организации подбора, отбора, найма и оценки персонала, рассмотрены источники подбора претендентов на вакантные должности, изучены методика и критерии подбора кадров, также проанализирована система подбора персонала в организации и предложены мероприятия по повышению ее эффективности.

В работе раскрыты понятия подбора, оценки, найма и набора персонала, выделены теоретико-методологические аспекты кадровой системы, дан краткий анализ сущности набора и оценки кадров. Кроме того, были определены различные методики оценки кадрового потенциала организации.

Таким образом, в курсовой работе выявлены основные аспекты работы кадровой системы в организации. В работе была изучена кадровая система ООО «Текстиль-Групп». На предприятии применяются внешние источники привлечения кандидатов на вакантное место (рекомендации собственных работников, объявления в СМИ). При подборе кандидатов на вакантную должность руководство организации определяет критерии и методы, различные для специалистов и рабочих. Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.